阿里巴巴的三個職場錦囊
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管理大師德魯克對於目標管理有一個觀點,他認爲,目標管理要達到兩個核心目的:一個是激勵,一個是控制,通過設定目標對整個組織的行爲進行控制。
在阿里巴巴,我們要達成目標,必須要做三件事:定目標、追過程、拿結果,
在阿里的三個重要收穫,即:說“why”的能力;培養終局思維、站在未來看現在的能力;以及培養目標感和結果思維。
1.說“why”的能力
阿里巴巴的管理者與其他管理者的區別在於說“why”的能力。在阿里,管理者佈置任務、設置共同目標時,會花費大量的時間向員工說“why”?,即爲什麼做這件事情?做這件事的初心是什麼?
首先重點問“爲什麼這麼做?”隨後問“初心是什麼?”最後問“這個項目要達到什麼樣的目標?”只有清晰地回答出這些問題後,我們才能去幹,而非看見別人做就盲目跟風。
黃金圈法則
在傳統的管理者思考模式中,管理者在面臨一件事情時,都會從“what”開始思考,這本質上是大衆模式。在非凡的模式中,管理者會先思考“why”,回答“我爲什麼這麼做?”的問題,然後再思考“what”。前者是從外向內的思考,後者是從內向外的思考。
“從內向外”的思維,要具備了說“why”的能力,明白自己的初心,對成功有了清晰的認知。成功就是不忘初心下的極致,時刻圍繞着終極目標,在做事情的過程中不斷地去回顧這些初心,這也是黃金圈法則的內涵。
2.終局思維
阿里有一句土話:站在未來看現在的能力。馬雲也一直向阿里人強調要具備三觀,即未來觀、全局觀和全球觀,尤其是未來觀,因爲這能夠讓人站在未來看現在。
馬雲的思維方式也是如此,他一直在思考“10年後電子商務會成爲什麼樣?互聯網會成什麼樣?雲計算會成什麼樣?今天我們該怎麼去做?”問題。他認爲站在未來看現在,一定不能因爲現在有什麼,而決定未來做什麼。
管理者也要具備終局思維,進行以終爲始的思考。如果你用現在的能力規劃未來,是對自己不負責任的表現。因爲一個人今天的能力是有限的,你會隨着今後的成長而變化。因此,你要去思考“在未來我要成爲什麼樣的人?”的問題,然後再決定今天該做的事情。
站在未來看現在,以終爲始,其思考的底層就是相信。不是因爲看見所以相信,而是因爲相信所以看見需要自己的修煉方向。因此,不論是管理者還是員工,都需要去相信自己、相信團隊,相信夥伴。
3.目標感和結果思維
阿里每個月都要制定月目標,平常月份的目標跳一跳便夠得着。
團隊沒有結果,是因爲目標不清晰和目標不堅定。在團隊中不注重結果的人,通常缺乏明確目標,難以讓現實發生實質性的改變。
如果管理者不能以結果爲導向,帶來的負面效應將會被加倍放大。如果沒有目標,我們將在混沌中在迷茫中前行,有目標的人在奔跑,沒目標的人在流浪,因爲不知道要去向哪裏。
1
定目標
經常有管理者問:如何定目標?如何定超越性的目標?
我們通常會用“SMART法則”來定一個具體的、可衡量的、可達成的的有效目標。制定目標的過程,本質就是明確“在未來一段時間內要去做什麼”的過程。
例如,一個員工在結算週期內可以拜訪多少客戶、打多少個客戶電話、轉化多少個上門客戶,上門之後又轉化多少個業績等,都是影響員工目標制定的因素。管理者幫助員工做好詳細的過程盤點,可以共識出可衡量、可達成的明確目標。
我們需要先根據自己的上限和區域的標杆制定目標,隨後再利用終局思維去思考“如何達成這樣的目標?我們有什麼資源?我們的策略是什麼?”等問題。最後再回過頭來看之前的目標是否能實現。如果不可達成,再做調整。
最後用阿里的一句土話來總結定目標:今天的最好表現就是明天的最低要求。
2
追過程
對管理者而言,最難的不是定目標,而是盯目標、追過程。
在阿里巴巴,我們會用“三報三會”去盯目標。“三報三會”是管理盯目標最好的工具,能夠讓管理者抓好每一個目標節點,幫助員工做到日清日畢。
1.日報:員工不會做你希望的,只會做你檢查的
“日報”是管理者最基礎的管理場景,許多公司都有日報制度,可有些管理者卻不明白日報的作用,導致員工寫的日報都是“流水賬”,沒有發揮效用。作爲管理者,如果連日報都抓不好,又怎能抓好目標呢?
管理者自己應該先明白“why”,然後讓員工明白爲什麼要寫日報。從而才能讓日報成爲事前管理的最好抓手。
在管理團隊時,要經常向夥伴們強調:成長從一封日報開始。寫日報可以推動員工的成長,是一個非常務實而且高效的方法。
寫日報是日日爲攻,水滴石穿的過程。正如華爲創始人任正非所言:讀萬卷書,行萬里路,與萬人談。做一件事兒,我們看再多的書,也不如做這件事的過程中學習。
管理者的執行力就是夥伴的執行力,管理者執行力不好,團隊執行力一定不好。管理者沒有目標感,沒有結果思維,那麼團隊也會如此。
2.早會:一米寬、百米深、一把把鋼尺量到底
一米寬100米深,一把鋼尺量到底,需要管理者加強管理力的修煉,幫助員工制定目標並通過早會、週會、年會來盯目標、抓過程。
管理者開早會也有可借鑑的方法論,即“動一動聊一聊”。
“動一動”就是通過跳舞、做體操等活動,來激發員工狀態,讓團隊充滿活力。剛開始,我的團隊會在早會上一起學一個舞蹈一起跳,有時還會拿抖音拍下來。現在,我們團隊選擇了做廣播體操。這一舉措能夠激發團隊態。
“聊一聊”又稱“早會三聊”:
一聊本週制定的目標、聊今天的工作重點、聊工作突破。我們團隊在早會上都會聊本週目標,週一聊明確周目標,週二聊達成目標的方法,週三聊周目標達成的效果。週五聊周目標的達成情況;
二聊今天工作的重點與配合。主要回答“我今天工作的要事是什麼?我需要跟誰配合?”這幾個問題;
三聊聊工作突破,要聊價值思考與自我突破。
早會需要不斷的迭代與覆盤,管理者只有在迭代和覆盤的過程中,才能把早會一步一步做好。
管理者與員工在早會時一定要有準備有思考的發言。凡事不預則廢,當員工在早會時纔開始思考今天的目標,這必然會使早會的作用大打折扣。在準備時,我們需要結合日報,結合之前的規劃,在早會發言並進行復盤。
除此之外,管理者還需要將“早會三聊”落實到底,把事情做透,一米寬、百米深、一把把鋼尺量到底。
3
拿結果
針對“拿結果”,阿里提出了16字方針:我做你看,我說你聽,你做我看,你說我聽。
以聊周目標爲例,有些員工不會聊,也不知道如何制定周目標,更不知道如何突破。
在此種情況下,作爲管理者要手把手地教,以身作則,向員工示範,這便是“我做你看”。“我說你聽”就是讓員工知其然,知其所以然。“你做我看”是檢查員工學習的過程。“你說我聽”的目的是讓員工青出藍而勝於藍。
管理者對結果的重視和負責,是成功拿到結果的關鍵。任何一個管理動作要拿到結果,需要以終爲始的思考,優化迭代流程和方法。
阿里是我們的榜樣,其基本動作十分紮實,如此才能在在非典疫情期間,輕鬆的將工作搬到線上。
例如美團,於嘉偉給美團設置了直銷管理的抓手,如早啓動、晚分享、中間抓賠法,並制定了一天的詳細流程,這成就了美團。
管理者要提升目標的轉化率,幫助員工拿結果,可以通過考覈制度給予員工一定的壓力,並做到獎罰分明。
管理者在進行考覈時,要及時反饋,做到醜話當先,獎勵與懲罰要及時。
在管理過程中,即便員工的能力強,管理者也要去檢查。
正如阿里提倡的“用人要疑,人疑要用”。這並不是不信任員工,而是因爲制度的檢查是必須的,從而管理員工的技能、心態,這是團隊拿結果的保障。
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