面對危機4R模型助企業反脆弱
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這一次突如其來的疫情,讓所有人始料未及。中國企業,尤其是備受衝擊的消費、出口等行業企業,也在經歷着一場生死時速的考驗。
疫情是重大危機,不確定性環境是常態,應對危機也是企業的經營常態。因此,建立風險意識和危機管理,應是企業運營管理的重要一環。
美國危機管理大師羅伯特·希斯曾提出“4R模型”,即由縮減力(Reduction)、預備力(Readiness)、反應力(Response)、恢復力(Recovery)四個階段組成。通過對這四個階段的計劃,讓企業做好危機處理的準備、應對以及恢復,從而儘可能地降低危機情境的攻擊力和影響力。
掌握4R模型,是爲了構建對危機管理的意識與能力,但這並非一勞永逸,危機管理不僅要付諸實踐,還應貫穿經營始終,只有這樣,才能在抗擊打的過程中,不斷提升企業的反脆弱力。
『1』縮減力——從源頭打造超強抵禦力
4R模型中,縮減力指的是確認危機來源,進行風險評估和風險管理,通過降低風險的舉措,攤薄不善的資源管理,從而大大縮減危機的發生及衝擊力。這一階段的策略,主要從環境、結構、系統和人員這幾方面着手。
縮減危機管理,是危機管理的核心內容。這一環節體現了企業“居安思危”的策略思維。這種超前的預見性,有助於企業“事先”熟悉各種危機情況,提高有效解決問題的技能。
所以,好的管理,尤其是有效的危機管理,是從組織的產生時就開始的。
這種極易被企業忽視的重要工作,卻能夠極大的減少危機的成本與損失。多次歷經生死考驗的華爲,就是一家在危機中成長茁壯的偉大企業。
此前美國製裁華爲事件,對華爲實施全面封鎖,幾乎置華爲於絕境之中。然而重壓之下,華爲絕地反擊,動員全體員工,頂住壓力,見招拆招,推出各種“備胎計劃”。結果華爲業務不僅沒有中斷,業績還遠超預期,增長了18%。
2019年華爲便發文,表示給每個在職員工多發一個月的工資,同時,爲國產替代的項目團隊另外再發20億的專項獎金。
在這樣的境遇之下,華爲仍能化險爲夷,扭轉局面,可見其反脆弱力之強。華爲是如何面對風險與危機的呢?答案是從源頭打造極強的風險抵禦能力,降低危機發生時的破壞力。具體的做法就是激發組織活力。
《華爲基本法》中提到:通過無依賴的市場壓力傳遞,使內部機制永遠處於激活狀態;我們要通過影響每個員工的切身利益傳遞市場壓力,不斷提高公司的整體響應能力。
《華爲公司人力資源管理綱要2.0總綱(公開討論稿)》中也曾提出,華爲公司持續發展的關鍵是“方向大致正確,讓組織始終充滿活力”,人力資源管理的主要途經是“優化價值創造管理循環,基於信任,簡化管理”。
不管是“基於信任,簡化管理”的方式還是“基於利益分配”的規則,都是華爲激活組織的有效手段,讓組織成爲企業在應對外部不確定性時的最有力的堅硬盾牌。
可見,“凡事預則立,不預則廢”,尤其處境越好時則越應思變,否則處境艱難時,就很難熬過寒冬。從自身“下手”,才能提高面對危機時的勝算。
『 2』預備力——危機演練融入日常經營
預備力指的是建立監視和預警系統、對員工進行培訓,提高應對危機能力。它們監視一個特定的環境,從而對每個細節的不良變化都會有所反應,併發出信號給其他系統或者負責人。
它可以讓企業在應對危機時反應更快,能清楚瞭解危機爆發的前兆,以及設置一套完整有效的危機預警系統。通過訓練和演習,讓每一個員工都掌握危機處理方法,從而在危機當前時從容應對。
奈飛,從零到千億美元市值的傳奇企業,甚至一度超越迪士尼。這家後起之秀的成長之路,就離不開對複雜環境的應對之策。
奈飛CEO哈斯廷斯曾說過,“我們太沉迷於一種想法:不要成爲下一個柯達或者美國在線,不要成爲一家死守本業,而錯過大趨勢的公司。我們當時說,如果別人對此存有偏見,我們反而必須更加進取,我們必須進取到讓自己毛骨悚然的程度”。
那麼,奈飛是如何進取的呢?面對變幻莫測的外部環境,奈飛的做法是用脆弱對抗脆弱。即爲了讓公司系統更加穩固,方式不是嚴格保護它們,而是主動的隨機性增加破壞性測試,倒逼研發人員在不斷修正中加強面對風險的能力。
具體的做法就是在AWS建立一個叫做Chaos Monkey的系統,這個系統的功能就是“製造混亂”。隨着系統的不斷完善,猴子的攻擊力也相應提升,研發人員的修復能力也在進一步提升,從而使得奈飛的服務更加穩固。
避免在危機中手忙腳亂的方法是,將危機演練融入日常經營中,通過這種做法,可以有效提高應對危機的反應。
『 3』反應力——快速做出最佳決策
在危機已經來臨的階段,分析危機的影響,制定危機管理計劃,並具備必要的資源和技能,是企業應對危機的有效做法。危機反應管理包括了決策制定、媒體管理、與利益相關者溝通等。
在這一階段,企業需要儘可能的獲得更多的時間來應對危機;其次是更多的獲得全面真實的信息以便了解危機波及的程度;最後是企業制定策略降低損失,以最小的成本消除危機。
2003年非典疫情也曾讓大批企業掙扎於生死之間。尤其對於旅遊行業,可以說是毀滅性的災難。疫情之下,無人出遊,讓以賣機票和酒店爲主營業務的攜程備受衝擊。
當時的攜程,因爲中國旅遊市場的高速增長,而收穫出色的銷售成績,創始人樑建章還曾提出過上市的目標。
然而,非典的到來,讓攜程的業績瞬間一落千丈,不說上市,連生存都成了問題。當時,爲了熬過這場疫情,同行很多公司開始裁員行動。
然而樑建章的做法卻是反其道而行之——他堅持不裁員,保留了幾乎所有員工,通過“每天上半天班,發60%的工資”的方式降低運營成本,同時還積極開拓新的業務來源,爭取到與招商銀行合作開展信用卡電話銷售的項目,爲攜程爭取到了可觀的現金收入。與此同時,在此業務低迷之際,攜程不忘潛心苦練內功,進行大量的培訓和業務流程優化,增強員工的業務能力。
因爲樑建章堅信,疫情控制過後,旅遊行業必然會迎來報復性增長。果然,非典過後,中國的旅遊市場迎來了大爆發。
在超快速的反應之下,攜程做好應對之策,一路高歌猛進,最終在同年年底,成功登陸美國納斯達克。而相較於其他同行,那些裁員的企業,因沒有足夠的人手應對非典後的市場爆發,從而錯失了高速增長的業務。
危機來臨,應審慎度勢,主動作爲,以最佳決策應對,纔會有助於企業的長遠發展。
『 4』恢復力——恢復成長的能力
在這一階段,危機得以控制後,企業應將人力、財力、物力以及工作流程恢復到常態,而迅速挽回損失就上升爲首要工作。一是後續形象的恢復和提升;二是對危機管理的總結,爲日後的危機管理提供經驗支持,避免重蹈覆轍。
稻盛和夫曾在《蕭條中飛躍的大智慧》的發言報告中說,企業的發展如果用竹子的成長做比喻的話,克服蕭條,就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。經濟繁榮時,企業只是一味地成長,沒有“節”,成了單調脆弱的竹子。但是由於克服了各種各樣的蕭條,就形成了許多的“節”,這種“節”纔是使企業再次成長的支撐,並使企業的結構變得強固而堅韌。
京瓷經歷過各種各樣的經濟蕭條,但每一次闖過蕭條期後,京瓷的規模都會擴大一圈、兩圈。這是因爲稻盛和夫堅定了“把蕭條視爲成長的機會”的信念。“將蕭條視作機會,重要的是在平日裏打造企業高收益的經營體質,高收益正是預防蕭條的最佳策略。”
稻盛和夫始終確保京瓷擁有足夠的資金,如在2016年時京瓷隨時可以使用的現金就有7000億日元,哪怕兩年、三年銷售額爲零,京瓷也依然可以生存。因此稻盛和夫也堅信這樣,不管遭遇怎樣的蕭條,都不會很快動搖京瓷經營的根基。
通過以上4R模型的危機管理,企業能不斷構建自身的反脆弱力。疫情不是企業面對的唯一危機,在充滿不確定性的環境下,企業要面對的境況越來越複雜。面對未知的危機,努力打造好自身的“免疫力”,以及準備應對危機的應急預案和物資儲備,都將成爲每一家企業永續經營的最大財富。
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