百分之七十的用人法詳解

百分之七十的用人法詳解，不同文化的公司，她們的用人制度也是不一樣的。而松下電器公司就是採用百百分之七十的用人法，下面是百分之七十的用人法，希望對大家有幫助！

百分之七十的用人法詳解1

松下電器的創始人松下幸之助先生，被日本稱爲“經營之神。他在用人方面有其獨到的理解。我們可以把他的思想總結爲：糊塗用人智慧——70%原則。

這種管理思想是中國“中庸思想的發展，通過70%法則，在70%的層面上獲得均衡和發展，派生設計出獨特的人力資源管理產品，可以有效地處理和解決用人中的矛盾問題。

“水至清則無魚，也許70%法則能更有效地解決用人中的矛盾。

一、70%原則聘用人才

松下對70分左右的中上等人才較爲偏好。這與松下公司的發展有關。松下電器創業之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業所不要的人成爲職員。

松下認爲，他的事業迅速成長，是這些被視爲次級人才的人一手建造出來的成果。

其實，“70分人才有其獨特的優勢。

第一，他們一般很容易融入團隊。

那種“頂尖人才才高八斗，學富五車，難免有高高在上之感，做事情常常以自我爲中心，看不起下面的人，聽不進下面人的意見，於是常常不能很好地融於團隊。而“70分人才就不一樣了。

他們常常低頭思考自己的不足，希望藉助團隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務。所以他們能夠很好地融入團隊。

第二，他們有追逐“頂尖者的動力。

在公司裏，無論是工作中，管理中還是業務上存在你追我趕絕對是好現象。“70分人才正是以“頂尖者爲目標，苦苦地追趕。

他們往往有一種與頂尖者較一較勁的心理，這種明確的目標和心理就會產生出強大的動力，去達到頂峯。就像馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長路，空無一人，於是他常常回頭，看看後面的人在哪裏。

而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯着第一名，而且還可以在第一名後面避一避風，看到時機成熟，一下超越之。

第三，他們心存感激，更加忠誠於公司。

主管常常有這樣的感覺，“頂尖人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，難於管理或不知道用什麼方法去管理？一旦激勵的力度不夠，方式方法不當，會產生很多負面因素。

把他培養成一個高層主管，他似乎也並不特別感激你和公司，因爲他會認爲那是他自己的才華應該得到的結果。

而70分的中上等人才就不同，他們認爲他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養和器重是分不開的。於是他們心存感激，更加忠誠於公司。

這就是我在浙江人才市場發現紹興有一家中型民營企業老闆，他在招聘的時候，放棄了一個名牌大學的畢業生，而選擇了一個自考生。

他說，我想要把他培養成公司的市場銷售經理，這兩個人都很不錯，但我認爲把這個自考生培養出來，他會更加忠誠於我們公司。

二、70%原則使用人才

主管在用人的時候，常常有所顧慮，因爲不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認爲，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多隻能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時候才能發現。

正如談戀愛與結婚一樣，談戀愛最多也只能瞭解對方的70%，剩下的30%只能在結婚之後纔會慢慢發現。

既然如此，主管爲什麼要爲不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項工作而發愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經很不錯了，就應該讓他去做這件事，在做的過程中再去考查剩下的30%。

三、70%原則信任員工

主管常常因爲員工中出現一兩個害羣之馬而煩惱，於是他們對所有的員工都抱警戒心理，不相信所有的員工，認爲所有的`員工都想盜竊公司的機密，制定嚴格的規章來約束員工，不讓員工參與公司的決策。

松下認爲，主管應該有很寬廣的胸懷，不要爲一兩個害羣之馬而整天不開心，並且喪失對所有員工的信任。如果公司員工中70%是值得信任的，主管就應該相信員工整體，就應該以此爲基礎對公司進行管理。

松下認爲，主管不必杞人憂天，事業的經營，完全是事在人爲，爲了業務的發展和培養人才，應以互相信任爲基礎，不可爲了區區一點祕密，而影響業務的發展。

對於剩下的30%人才我們不是不信任，但公司需要有人不斷督導和監督，讓他們將自動自發工作養成習慣後，纔可以大膽放手和放權。

四、70%原則發現員工的優缺點

一個主管要懂得去欣賞你的下屬，應該以70%的眼光去看員工的優點，以30%的眼光去看員工的缺點。

我常常在課堂上與學員們做這樣一個互動遊戲：各位學員，請舉起你發財的右手並用一根手指頭指向你前排位的學員，大家發現到一個奇怪現象沒有？即不論你用哪根指頭指向別人，你都有四根指頭在指着自己。

這就告訴人們我們不要一味指責別人的缺點和不足，更要懂得自我批評和檢討。正如清代思想家魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人，不可以教人。

我們不妨用70%的原則去分界，以70%的眼光去看員工的優點，以30%的眼光去看員工的缺點，在陽光下看人，會讓所有的人變得更加陽光燦爛。

五、70%原則授權

70%原則授權，即放70%，管30%。松下認爲，主管授權之後，不能過分干涉，要寬容到70%的程度。

但如果發現與總體方向不符時，則應該提醒，否則，就等於遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關注他們的成長，並且沒有承擔起主管授權後的終極責任。所以主管要管30%，否則就是一種極爲不負責的作風。

70%原則授權，才能夠讓被委任者既能發揮主觀能動性，又不至於完全脫離控制，發生大的錯誤。

六、70%原則獲取員工的滿意度

人生不如意之事十之六七。在主管獲取員工滿意度方面也是如此。松下認爲，一般來說，在十個部屬中，總有兩個和我們非常投緣的；六七個順風轉舵，順從大勢的；當然也難免有一兩個抱着反對態度的。

也許有人認爲部屬持反對意見，會影響到業務的發展。但在他看來，這是多慮的。適度地容納不同的觀點，反而能促進工作更順利地進行。

主管總是希望所有的員工都對自己滿意，這種想法是好的，但是在現實生活中是很難達到的。

到頭來，主管就變成一位好好先生，俗稱“爛好人，給人一種沒有主見，不能承擔重任的感覺。並且，如果所有的好人都說你是好人，所有的壞人也都說你是好人，你這個好人就有問題了。

所以，主管的工作，如果得到70%的員工的認同，就已經非常不錯了，工作就可以順利地開展。當然，如果一個主管有70%的員工都反對他，那麼他的工作就會很難進行，他就要深刻地反省自己了。

七、70%原則與薪酬策略息息相關

企業薪酬設計策略有三種即：領先型、跟隨型、落後型。毫無疑問，像微軟、IBM、HP等公司都採用領先型薪酬策略，當然他們對人才的標準要求也是領先的。

而松下的薪酬策略可能不是行業的NO.1，可絕對有競爭力與吸引力，對70分的人才就更加具有吸引力了。

70分的人才有很多發展的空間和學習培訓的機會，因此對薪酬倒不是十分在意，關鍵看事業發展和個人成就的實現和價值肯定。

而松下跟隨型薪酬策略即節約了成本，而且使人才的能力與薪酬合理匹配，這是一種文化的導向，事業上永不滿足，待遇上知足而樂是一種境界。

以上七條70%原則，是對松下的糊塗用人智慧的部分總結及作者的理解，它實質上是一種用人理念，是在實踐中的經驗總結，是中國中庸之道思想的擴展。說明企業主管有時候難得糊塗一下，或許更能有效地解決問題。

不過我們也不是說要告訴各位一定要學習和運用松下的70%用人原則，我想企業用人模式和人力資源管理制度的建立一定要遵循企業的文化和核心價值觀，合適於公司的管理制度，能被員工認可和遵照執行的管理法則纔是最好的。

所以管理大師彼德?得魯克說得好：“在管理上沒有對錯之分，合適的就是最好的。

百分之七十的用人法詳解2

對於企業的用人和招人問題，讓很多企業面臨着很多誤區和難題：

1、招人難，人才願意往大企業跑，認爲那裏的“舞臺好”。

2、擇優錄取！老闆和麪試官們抱着一大堆簡歷，反覆對比 總是想用最少的錢找個最好的。

3、明明企業對員工付出了很多，但得不到員工的理解，甚至會遭受員工的排斥以及反對。

面對這樣的局面，企業不妨效仿一下日本知名企業松下的用人之道—“70%用人法”

一、什麼是70%用人法

通俗的來講就是一種模糊式、糊塗式智慧。而這種用人法可以和我國的“中庸之道”相提並論，站在70%的層面上考慮問題、用人以及解決矛盾，而這樣的用人法往往取得的效果是非常顯著的。

二、招聘時候看70%

在日本的松下創建之初，也面臨招人難的問題。大多數的員工來源是 各家大公司落選的人才，而這些職員大多數是70分左右的中等人才。

三、松下爲什麼會錄用70分的員工呢?

1、70分的人才能更好的融入團隊

對於人才的任用，很多老闆會有這樣的尷尬：有能力的人“心氣高”，要優厚的薪資以及福利；動輒心生埋怨，同時自我意識強缺乏協作能力，不服從管理，不能很好的融入團隊。

而對於自身只有70分的人來說，他們往往不會有這樣的想法和作爲，他們大都是很謙虛的，並且能認識到自己的不足，在團隊裏也是抱着學習的態度在工作，對於管理者的指令也是積極配合的，而這樣的人才也是最容易融入團隊的。

2、70分的人才更有動力

70分員工的進步動力就是企業最需要的發展力，因爲他們只有70分，要想進步上升，就只能不斷的努力朝着100分的人追趕。企業要的就是 “你追我趕”上進心！

3、70分的人才更懂得感恩和忠誠

“我有能力，這是我應得的！”很多老闆表面上很喜歡聽到這樣的話，但是從一個企業的管理者角度來說：絕大多數的工作成就 其實是團隊協作的產物……

對於70分的員工來說，他們會很感謝公司和團隊的幫助，覺得在自己能力還不夠的時候，公司肯給機會肯花時間培養自己，只有努力工作才能回報。

相比之下70分員工往往比100分的人才更懂得感謝公司以及對公司的忠誠度也是更高的。

用人的70%

很多管理者都是不能完全判斷一個員工是否能勝任崗位，松下的管理哲學認爲:管理者評估員工的崗位勝任度 至多也就只能判斷出70%，剩下的30%需要進入崗位後才能得到驗證。

70%的信任

作爲一個企業的管理者一定要有一個博大的胸懷，不能因爲某些員工的原因，而對整個團隊都失去信心。

松下的管理者認爲：沒有完美的團隊，如果一個企業中有70%的員工是值得信任的，那麼這個團隊就是一個非常好的團隊，因爲這70%已經足以證明了團隊的能力，有些決策以及行動的上的事情完全可以放給這70%的人做，而那30%的人需要監督和培養就好。

70%的授權

權責和薪資很多員工最注重的兩樣東西；在“收放權”的問題上松下的做法是放70% 、管30%。讓員工大膽的幹，而管理者的30%主要用來指引方向、提醒矯偏 提供幫助。

70%滿意度

管理者永遠不要想着“一碗水端平”，員工都滿意的事情，往往老闆就不滿意。如果70%員工滿意，那麼工作就可以順利的開展。如果一個管理者70%的員工都是排斥他，那麼團隊會失去活力 人浮於事 意志消沉……