領導是如何選擇自己人

領導是如何選擇自己人，我們在職場上，誰都想往上走。一名不合格的員工，有時候還要領導來幫忙，這是非常不應該的，如果領導想提拔你還是需要能力的，以下分析領導是如何選擇自己人。

領導是如何選擇自己人1

一、好中選優

領導選人，要想選拔出優秀人才，就應該對人才有所區分，根據其能力不同，將其放到適當崗位上，這樣做，就能較好地維持積極的人才平衡和心理平衡。反之，如果對不同能力的選拔對象，“眉毛鬍子一把抓”，統統選用；或者該重用的而沒有重用；甚至不該用的反而重用，就會出現人才關係上和心理上的嚴重不平衡，給企業帶來不必要的損失。

二、果斷擇優

領導選拔人才要英明、果斷，不要優柔寡斷。既然選拔人才的根本目的，在於獲得較好的經濟效益以及社會效益，那麼，按照所產生的效益的優劣，來及時調整選才決策就顯得尤爲重要了。在管理實踐中，領導常常會遇到這種情況：某甲德才平庸，績效低劣，可是有關新，領導礙於情面，卻仍然讓其幹下去，而不及時“換”用能力遠勝於他的某乙。

這樣做，不僅工作受到損失，而且造成某乙心裏不服，並在心理上影響一大批人。這就導致了極爲嚴重的人才不平衡和心理不平衡。如果領導能夠按照其所創造的效益，果斷換掉某乙，那麼，不僅某甲本人無話可說，而且對周圍的一大批羣衆人，也會產生良好的心理影響，從而取得積極的人才平衡和心理平衡。

三、廣泛擇優

在選才過程中，由於選才者之間存有認識誤差和行爲誤差，以及管理層基本素質的不平衡，造成系統與系統之間存有系統誤差，部門與部門之間存有誤差。這些大大小小的認識誤差和行爲誤差，最終就會出現這一部分優秀人才得到了及時提拔，而那一部分優秀人人才卻壓着不動的現象。

爲了扭轉這種不正常的人才現象，這就要求領導者既要搞好本部門範圍內的小平衡，又要高瞻遠矚，廣泛擇優，根據整體平衡效果，搞好全系統甚至是若干個系統範圍內的大平衡。

如果其他系統、其他單位將優秀的人才都提拔了，而你那的系統、單位卻行動遲緩，或者按兵不動；抑或其他系統、其他單位都能夠選拔符合標準的人才，唯獨你的系統、單位卻選拔了一些與大範圍內同級人才水平相差太遠的次等人才，那麼，最好的解決辦法，就是請這些感覺遲鈍的選才者

到選才工作做得較好的系統去走一走，看一看，及時彌補一下自己的認識誤差和行爲誤差。這樣做，對於獲得全局和整體的平衡效果，使得有更多的合格的人才及時得到起用，無疑是大有幫助的。總而言之，擇優上崗，必須時刻注意維持積極的人才平衡和心理平衡。

領導是如何選擇自己人2

01.爲人正直

爲人不正直的下屬，通常都是精於算計的人，每天不會想着真正去做事，而是和同事勾心鬥角搶功勞，破壞公司同事之間的團結。

而且作爲領導，想要把重要的事情，放心的交給下屬去做，首先就要確認他是不是一位正直的人，否則就算把事情交代下去，自己也會在那裏擔心。

可能會擔心他來報銷的錢，是不是真的那麼多？

他讓我簽字的文件，有沒有問題？

給他的款，是不是真的都用在項目上？

總之，一個沒辦法讓人信任的下屬，只會給領導帶來更多麻煩，讓領導每天要花更多的心思在他身上。

而爲人正直的下屬，不會讓領導整天提心吊膽，領導可以放心的把重要的事情，完全授權給他。

所以爲人正直，可以說是領導選擇人才最基本的原則。

領導是怎麼選擇人才的？做到這3點，你也能被領導看上

02.有同理心

同理心好的人，做事能夠站在別人的角度思考，理解他人的感受，並做出合適的'表達，讓合作和交流更加愉快。

作爲領導的左右手，肯定需要幫領導向同事傳達工作任務或是意見，這時候作爲一個承上啓下的角色，如果沒有很好的同理心，就容易出現誤會。

例如領導覺得同事方案做得不對，讓你和他說一些地方要重做，領導通常對事不對人，有要求也只是爲了工作。

但是如果你沒有站在對方的角度思考，說出來的話就容易讓人產生誤會。

比如你如果對同事說：“領導覺得你方案做得不好，這裏要重做”。這樣就容易讓同事不高興，覺得領導要求特別多，是不是故意在針對自己。

但是如果你能換個方式表達，對同事說：“老闆覺得你的方案做得挺好的，說你要是把這個地方調整一下就完美了”。

同樣的意思，換了一個表達方式，不僅能讓同事更願意接受，工作的積極性還增加了。

一個同理心好的下屬，不管是面對同事，還是面對客戶，都能把領導的話，用對方願意接受的方式表達出來。

領導是怎麼選擇人才的？做到這3點，你也能被領導看上

03.忠誠度高

對於領導來說，一位忠誠度高的員工，比一位能力強的員工更重要，因爲能力是可以培養的，但是一個人是否忠誠，更多的是價值觀的問題，往往沒有辦法培養出來。

比如呂布，雖然是一名猛將，但是三易其主，並且還將自己之前的主公殺害，毫無忠誠可言。

後來呂布落入曹操手裏，曹操本來是愛才之人，但是看見呂布這樣的人品，覺得留在身邊只會養虎爲患，於是只好對呂布痛下殺手。

而另一名猛將關羽，雖然身在曹營，但是心裏卻想着劉備，爲人忠義。

任曹操怎麼款待，再怎麼送金銀珠寶，美女寶馬，都無法動搖關羽想回劉備身邊的心。

不管在哪個時代，人與人之間通常都是利益至上的，對於像關羽這樣忠誠度高的員工，可以說是可遇不可求的。

領導是如何選擇自己人3

1、看一個人是否具有抓住工作重點的能力，是否有明確的工作思路

抓重點是指能快速地將紛繁複雜的各種表面現象歸納總結爲結構清晰的事物特徵，抓住事物的根本、問題的關鍵，並確定工作重心的能力。管理工作涉及到的環境和對象很複雜，範圍越廣規模越大，複雜度就成幾何級數上升。所以“抓重點”是管理者必須具有的第一項能力。

抓重點能力弱的管理人員，在工作上表現上往往是沒有主見和工作思路，左右搖擺，拿不定主意，力氣使不到點上，他可能很努力、很辛苦，團隊成員跟着他不停地東奔西跑，但基本上是瞎忙活，因爲沒有結果和成績。古人說“將帥無能，累死三軍”就是指這種情況。時間一長，團隊成員就會失去對管理者的信心，這時候必須更換管理者了。

如果你想成爲一個優秀的管理者，需要訓練自己結構化的思考能力，簡單地說就是歸納、概括和總結的能力。普通人關注的是思維的邏輯性，講的是前後的連續性和流暢性。而管理者需要具有較強的結構化思考能力。

2、看一個人是否具有強烈的目標導向和結果導向意識

結果導向也就是目標導向，是傑出管理者最突出的思維特徵。管理是爲了達成目標，而且是團隊或組織的目標，不能達成預期目標的管理者一定不是好的管理者，優秀管理者一定是目標感很強的人。

結果導向意識就是以終爲始，高度關注和聚焦目標和結果，將團隊或組織的核心資源、策略都指向目標的達成，所有行動都必須是對目標達成有高度貢獻的。這種管理者給外部的印象就是目標清晰、執行力很強。

結果導向的思維，以終爲始，從目標開始考慮需要什麼條件，然後主動想辦法去創造條件從而達成問題的解決，技術思維者往往是被動的等待條件成熟。

3、看一個人是否具有快速發現規律和預測結果的能力

在當今快速變化的時代，管理者所面對的環境瞬息萬變，要求管理者能夠快速做出判斷，也就通常說的要具有快速反應、靈活應變的能力。

快速靈活應變只是一種行爲表現，其背後的能力是什麼呢？實際上是管理者善於並快速發現事物的運行規律並能夠對事情的發展結果進行準確預測。如果不能把握事物的運行規律並做出準確預測結果，就容易做出錯誤的判斷，影響管理目標的達成。

有的人將這種能力稱爲直覺，即不需要思考就能判斷的能力，並認爲是天生的能力。從表面觀察看，直覺思維很強的人在緊急情況下快速判斷，似乎是沒有經過思考，當我們對他的決策過程進行深入分析時，就會發現他們的大腦中實際上存儲了有關事物運行的基本原理、原則等相關概念，他們提取的速度很快，使我們感覺不到他/她的思考過程。

這種能力強的人有一個共同的特點，就是他們知識面比較廣，而且這些知識是經過整理以後以他自己的方式存儲的，所以提取和加工起來很快。要練就這種能力，必須要加強學習，不是簡單的死記硬背一些知識，而是以自己便於記憶和提取的方式進行學習。