優秀的數據分析報告需要具備哪些要素

優秀的數據分析報告需要具備哪些要素，在職場中，數據分析是經常要做的，有些是需要直接做一個報告，對於一個新人小白來說是非常難的，我們看看要想做出一份優秀的數據分析報告需要具備哪些要素

優秀的數據分析報告需要具備哪些要素1

一、分析框架=剝洋蔥+拆分

作爲一個分析師，報告是重要的輸出，就好比我們是產品經理的話，那這份分析報告就是你的產品，所以無論是從廣度和深度來講，你都要體現出你的思維來，這樣廣深結合，才能贏得別人認可和信任

先說說剝洋蔥的思維，更適合問題的深度思考

當看一個問題的時候不能看表面，越是容易得到的數據，越讓你看不到真相，而你也因此常常被迷惑，要像剝洋蔥一樣一層一層剝開，去接近你要探索問題的本質，讓真相慢慢浮出水面

比方說，某一個公司的老闆找你聊合作，我們的用戶量有2000萬，許多人這時很震驚，心裏想：熬了這麼久終於抱了個大腿，其實真的是大腿嗎？

按照剝洋蔥的思維，我們來一探究竟，

第一剝：看看到底有多少用戶還活着，這個很重要，殭屍畢竟是殭屍，沒有任何價值可言

Q1、那我們的整體的活躍用戶數有多少？

這裏要注意活躍的定義，拿一款APP來講，如何啓動一次就算活躍的話，那數據水分還是很多的，比如很多APP都是自啓的

第二剝：看看平臺運營的持續性到底如何？畢竟每個人對活躍理解的定義不一樣，通過Q2你大致能夠了解這個平臺用戶迴流的時間週期，留存等

Q2、日活躍、月活躍、季活躍的用戶數大概是多少呢？

第三剝：看平臺用戶是否與你的目標羣體匹配？

Q3、活躍的用戶中男女比例如何？消費層級如何？年齡特徵如何？等等

等等，還可以繼續剝下去，這樣你才能更準確的理解對方的平臺，當然要記住一點，要做數據真實性的驗證

那麼剝洋蔥更多是的是逐步往下，更適合針對某一個問題的深度分析，但分析報告不一樣，還需要從整個背景和目的的各個角度去看待，所以這時候要採用拆分的思維，例如我們把年底報告拆分成爲什麼分析、如何來分析、分析的過程、分析結論、將如何做？

再在每個拆分點上進一步採用剝洋蔥的思維就能很少的進行梳理，從而確定分析框架，也可以接觸MECE、PEST、AAARRR等成熟的方法論來進行拆分

二、每頁核心指標展示的邏輯——公式思維

當我們做好數據分析後，如何在一頁PPT展示自己的分析變的更加重要，許多分析師在這塊不知所措，有時候是用戶趨勢圖，有時候又是行業規模圖，其實背後的分析邏輯可能很清晰，但你所展示的方式和佈局老讓別人覺得還是思路混亂。

一頁PPT要描述一個核心，而這個核心驗證的數據分析過程，最好的方式就是公式思維，這樣你呈現出來的指標才能和此頁的主題相呼相應，即使有人現場挑戰你，你也會對答如流。

民間有這麼一個故事：

曾經有一個麥肯錫的人跳槽到了谷歌，給谷歌的一個廣告部門做業務管理，負責這個部門提升廣告業務的收入。

他入職的第一天就問了下屬們一個問題，“我們這個部門的業務公式是什麼？”他的下屬們就都被問蒙了，他們想，“我們部門沒有什麼公式啊。”

後來，這個麥肯錫來的人通過和整個部門的人溝通，最終得出了他們部門的一個業務公式。

這個公式就是：廣告收入=展現量×點擊率×每個點擊的價格

這樣的話，這位麥肯錫的大咖把一個商業核心用這樣一個公式寫出來了，那麼這個部門要的幾件事情也就隨之變的更加清晰

假如你是一個陝西面館的老闆，你的公式是什麼呢？那老闆開面館的目的肯定是爲了賺錢，也就是利潤=營收-成本 ；營收=消費用戶*客單價；消費用戶=線上用戶+線下用戶

你還可以繼續用公式法分解下去，由上而下的分解是爲了更好的實施營銷策略，那要提高利潤無非做到2點，提高營收，降低成本

比如要提高營收，客單價變化不大的情況下，我應該側重線上曝光、還是側重商圈內的用戶引流

消費用戶體量穩定的話，通過滿減、套餐（肉夾饃+涼皮+冰峯)、優惠券等

而由下而上更多是爲了評估，就是大家常見的面試題：如何預估一個早餐店的利潤？如何預估中國的高收入羣體？如何預估競品的收入等

這樣無論你從預測還是分析問題角度來看，都會讓自己的邏輯變的更加清晰，可以起到才辯無雙的效果，因而讓你的結論和支持變的更加緊密

記住圖表的取捨不是隨意的，別亂放。

三、指標對比的合理性——業務思維

查理芒格說過一句話：不要做一個股票分析家，而是做一個商業分析家。

常看到一些報告，無論什麼產品、什麼業務，都是幾大指標，註冊用戶數、活躍用戶數、首次購、重複購，復購率、客單價等等，可笑的不是指標本身，而是拿業務不同的2個指標來對比，說自己多優秀！

拿大家熟悉的復購率說一說：

復購率即重複購買率，指消費者對該品牌產品或者服務的重複購買次數

張三是賣大家電的，李四是賣蔬菜的，王五是賣瑪莎拉蒂的

那你能說復購率越高，你平臺的忠誠度越高嗎？顯然不能，這裏的產品分別是耐用品、消費品、奢侈品，如果拋開業務本身，你覺得復購率之間的對比有意義嗎？

在選取指標對比時，一定要清楚指標背後的業務含義到底是什麼？一定要多研究別人家的產品、財報，瞭解它，你才能讀懂它，也纔會慢慢建立自己的業務認知系統，這在一定程度上決定你報告洞察業務的深度，所謂的洞察其實就是指標衡量夠不夠狠、夠不夠準。

四、讓圖表傳達更加直接

圖表的使用也有自己的.原則、分類、規範，圖表不僅僅是數據的羅列，採用圖表是爲了讓人看懂，但這僅僅不夠，要成爲讓人快速高效的看懂，那麼繪製一個好的圖表也需要具備一定的能力，不是亂畫

主要說三個方面，太細節的就不交流了

1、圖表選取的原則。意味着你用什麼樣的可視化方式來展示？常常看到很多分析師做市場份鵝時，用的柱形圖，其實這時候用餅形圖會更加直觀

所有的商業問題就可以用這個圖表來進行歸納並找到對應的展示方式。

2、重點數據的標註對於能夠反映問題的重點數據一定要採用特殊的方式標註出來，可以採用不同的顏色或者文本框來輔助，描述一下這個數據背後的市場、營銷舉動，這個特別重要、而且很重要！

3、慎用巧用動態圖太多的信息展示容易讓展示顯得沒有重要，一眼過去每個數據都在動，很難讓對方抓住重點，不知道你要表達什麼，即使要用動態圖來提高B格，也一定要有條理性，比如下面這個動態圖就很nice！

五、報告的描述規範

一份好的戰鬥來自一份好的情報，而一份好的情報重中之重在於你對數據的解讀，這時再回到你報告的受衆上，要明確受衆人的職能和業務方向，通過你對數據的解讀，讓受衆短時間內能夠做出反應。

常用的幾種方式：

對比類：同比、環比、與目標的差異、相對來看等等

趨勢類：上升、平緩、回落等

結構類：主要是....、佔有率高達等

但這些遠遠不夠，以上更多是在描述數據的本身，這時候你要藉助公式法、拆分、剝洋蔥的邏輯來找出與業務相關的問題點到底在哪，如何做？

比如，市場佔有率方面，ABC三家公司已佔據90%的市場份額，其中A佔據了60%

領導一看沒什麼感覺，這和他心裏的預期感受差不多，只是你進行了量化而已，並沒有傳達領導想要的結果和解讀

那如何這麼寫呢？

市場佔有率方面，ABC三家公司已佔據90%的市場份額，其中A佔據了60%

進一步分析得知，A公司的市場份額驅動主要來自：政策引導、市場投放、用戶私域運營三個方面

對標發現，我們在用戶私域運營方面的收入僅增長了X個百分點，而A在這方面的增長爲XX%,是我們的X倍

這樣領導一看，就知道來年的重點了，不但發現了問題，而且還發現了主要問題，更重要的是你的分析讓他找到了方向

優秀的數據分析報告需要具備哪些要素2

數據分析是HR的一項基本功。

如果HR沒有數據化，就很難被認可，光說幹了哪些活，只有定性，沒有定量不僅沒有說服力，也難贏得認可。

那麼從什麼角度切入，來分析公司級HR相關的數據呢？

1、人效分析

人效可以理解成是人均貢獻值，是評估一家企業經營情況好壞的一個重要指標。幾年前我在的一家公司做人事行政專員，500人的廠，年產值不到1個億，人均收入不到20萬，現在想想，當時爲什麼工資都加不上去，就是因爲人效上不去，公司基本就不賺什麼錢。

那麼如何計算人效，我們可以從人均收入、人均毛利和人均利潤三個維度來看。

計算公式：

人均收入＝收入/人均總人數

人均毛利＝毛利/人均總人數

人均利潤＝利潤/人均總人數

從這三個維度再加上行業的平均水平和標杆公司的數據，基本上可以判斷出公司的經營在同行業處於一個什麼樣的水平。

其中，要留意收入的值，這個值應該是財務統計的客戶已經付款的爲準，有些公司做工程的，合同簽訂了，但款項沒有支付的，不能計算在內。

2、人力成本佔比分析

人力成本佔比就是人工費用佔收入或毛利的比，是評估一家公司人力資源有沒有競爭力的一個重要指標。

這裏留意，人力成本不僅僅是工資部分，還應該包括保險、福利、招聘、培訓等投資在人力資源上的費用。具體的可視公司的情況進行再定義。

計算公式：

人力成本佔收入比＝人力成本/收入

人力成本佔毛利比＝人力成本/毛利

從公式中看出，人力成本的佔比越小，公司的人力資源的戰鬥力越強，公司也就越有競爭力。但僅從單一的維度看還不行，必須要向縱向（歷史）數據看是增長了還是下降了，橫向（同行與標杆）數據看我們是屬於領先還是落後。

其中人力成本佔毛利比在20%左右比較好（基於業績表現良好的上市公司人力佔毛利比的範圍），當人力成本佔比毛利到30%以上就算是偏高了。

分析部分不在此贅述，後臺回覆“數據分析”，腦圖中有分析部門。

3、部門人員佔比分析

部門人員佔比可以從以下幾個部分進行：

管理人員的佔比，目的是看管理人員是否偏多。

大多公司出現官僚，吃空響嚴重和人浮於事的，大多是因爲管理人員太多，也就是說話的不幹事的多，幹活的少。通常情況，管理層在15%左右。

後臺人員佔比；

後勤人員是在公司最不受老闆待見的，覺得他們乾的活不重要，都是一些事務性的工作，所以常會出現兩種現象，一種是工資非常低，但配置的人數很多，一種是工資不高，人也是控制得死死的，搞得整個部門都工作滿負荷，然後就出現成天招人的情況，招聘後勤人員成了一件不重要但緊急的事。

以上兩種情況都是不正常的，那麼後臺服務人員佔比多少合適呢？大概普遍的公司的合理配置是12-15%，比如一家500人的公司，後臺（財務、行政、人資，文祕助理，網管，法務等等）的人員應該在60-75人左右。（注：隨着管理科學的進步和工具化能力提升，這個比例會減少，以上僅供參考）。

研發、營銷人員在公司的佔比分析

從研發、營銷人員的佔比，看公司的基因。研發人員偏多，屬於研發基因企業，營銷的，線上的偏多的，屬於互聯網，線下的屬於傳統線下鋪貨的基因。

4、培訓情況分析

培訓是人力資源管理工作中的一個重要，但不緊急項，所以很多公司都是流於形式，如何進行培訓情況的彙報，這裏提供幾個維度供大家參考：

平均培訓時數：全年培訓總時間/全年平均在職總人數

外訓總課程/時長

專項技能/管理培訓