流程管理的重要性

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流程管理的重要性，流程管理其实就是管理模式，它的本质就是界定做事的一些先后顺序、人员的分工以及工作的一些标准情况，想要做好一件事，流程很重要，以下分享流程管理的重要性。

流程管理的重要性1

一、流程是企业运营的“纲”，是企业管理的基础

用一个通俗的例子，就是大厦的建筑。

目前大多数的建筑都采用框架结构，通过采用由水泥和钢筋构成的横梁和柱子，通过结点而组成大厦的框架，然后在该框架下进行砌墙、粉刷、装修和以及配套工程的建设和加工。如果还是像老百姓建自家房一样，直接用砖砌成，建筑高度将受到严重的限制，即使能够堆积起来，也终将影响其抗风险能力。

“流程”就是“企业大厦”的框架，通过“流程”，展现企业的功能与价值，为企业的日常运营提供基本通路，同时也是其他各管理要素，如组织、绩效、质量、风险等依附体。

“流程”的价值有许多，但在这里我只想提两点，而这两点也常常是被忽略的。

1． “流程”支撑起企业战略与价值实现

战略的实现，首先需要考虑战略实现的方式和途径，再在该基础上，判断所需要的资源。正好，流程便是“方式和途径”，而组织只是“资源”。流程之父哈默在其《流程再造》书中也提到，要让流程从组织的背后显现出来，将组织隐藏到背后。这些都已经证明流程才是支撑企业战略与价值实现的最为优先考虑、最为直接的途径。

详细内容见《流程撑起企业战略与价值实现》。

2． “流程”为其他管理要素的合理设计提供平台

前段时间，负责了一家投资公司的流程体系建设项目，对于我们来讲，该项目的获得其实很偶然。在启动我们项目前，该公司聘请了一家人力资源管理咨询公司辅导其开展人力资源体系建设项目，期望通过优化组织结构和岗位职责，建立有效的职业通道和薪酬体系，以此提高组织的管理水平和竞争能力。

可是让该公司老总失望的是，人力资源项目并不能解决其问题，认为“都不知道我做什么，所给的解决方案根本不适合我们公司”。在该项目僵持近1年后，介于朋友关系，该咨询公司推荐了我们。

在与该公司初步接触中，我们展示了流程体系建设思路、方法以及成功案例，让该公司老总眼睛一亮，并认可了我们，且以很短的时间完成了方案及商务的沟通。

该案例反应了一个集中的问题，就是企业管理体系建设思路的问题，“头痛医头，脚痛医脚”是多数企业通常采用的方式。当然，并不是说企业希望或喜欢这样，而是更本找不到有效的解决思路，找不到企业管理之根。

对项目管理有熟悉的人知道，项目管理中的所有管理策划，如预算、进度、资源、风险等等，都是基于任务的，首先必须完成任务分解。其实企业的日常运营就是多项目的管理，（将会有专题文章，讨论日常运营管理与项目管理之间的关系）一个开发项目本来就是一个项目，一个订单的交付也可以看出是一个项目，一个生产任务，同样可以看成是一个项目。

因此，基于这种理解，我们可以推断，企业的运营管理同样需要基于“活动”，基于“流程”。

1) 基于流程的组织设计与优化

组织是资源，资源为流程提供保障，因此，要设计一个能为流程相匹配的组织，必须事先识别和确定公司的流程。

基于流程的组织设计与优化原则：

部门与部门之间业务接口最小化原则；

在满足内控的基础上，客户接口最小化原则；

资源专业化原则；

常设组织管理资源，临时性项目组织管理流程原则。

2) 基于流程的绩效设计

绩效的产生是通过完成活动来实现的，没有活动，没有流程，无所谓绩效，这一点应该显而易见的，但还是有很多企业不能考虑到这一点。曾经服务过一家国内比较知名的企业，在一次沟通绩效设计时了解到，该公司考核财务部的绩效指标70%的比重在成本控制方面，当然，该公司注重成本控制的心情可以理解，但是这种绩效体系设计势必事未愿为。

基于流程的绩效设计原则：

基于影响原则：谁影响谁承担，而不是谁执行谁承担。

基于影响程度大小确定绩效权重。

基于流程的价值重要性，选择KPI。

3) 基于流程的体系整合

“多张皮”现象是目前很多企业的通病，多套体系多套文件，这些文件之间相互重复、冲突，要不就是无法执行，要不就干脆就不执行，形同虚设。

造成这个现象，个人认为，除了国内企业对这些体系的态度之外，还有很大一部分就是没有真正理解这些体系，如ISO9000、ISO14000等，未能理解这些体系与企业业务体系之间的关系与逻辑。

其实，不管ISO9000还是ISO140000，还是其他体系，都是给出了一个对于某个管理要素，如质量、环境、安全等的管理要求，只有将这些管理要求融入到公司的业务运作体系中，通过流程或制度加以实现，才能实现其要求。

因此，反过来说，如果我们业务体系是完善的，这些业务体系建设过程中有充分考虑质量、环境、安全、内控等要素，那么就一定能够满足各体系的要求，如果不满足，那就说明我们的业务体系不完善。

4) 基于流程的授权设计

同样，企业授权的考虑，同样需要考虑流程。

应基于流程绩效需求设定授权：比如当某一流程要求快速响应的，那么授权就应该达到现场、到达最底层；

应基于流程风险的控制需求设定授权：对于高风险的流程，就应由最高领导人亲自负责，如战略制定。

二、流程的运行能力，决定了企业的管理竞争力

随着社会分工和市场交流的扩大，产品同质化以及资源共享化逐步增加，在这种情形下，产品竞争力和资源竞争力对企业竞争力的影响逐步降低，而管理竞争力显得尤为重要。

早在19XX年或更早些时候，华为就花费重金，启动与IBM等世界知名咨询公司合作完成企业管理体系建设，以此提高企业管理能力

到了20XX年，当海外市场已经成为其业务的重点之时发现，其海外的交付能力已经不能满足海外市场的需求，远落后于竞争对手，严重影响力市场拓展速度，也正是这个时候，华为已经着手开始GSC（全球供应链）项目，以此提高海外交付的管理能力，也正因为有了这些管理优化，提升管理竞争力，才使得华为在海外的市场不断壮大。

企业管理竞争力的体现，主要反应在一些关键绩效上，如新产品开发周期、产品成本、交付及时率、交付周期等，而这些指标最终由流程的运行能力所决定。

流程管理的重要性2

流程管理的四大价值意义

一、建立关系，呈现逻辑

流程可以把个人的优秀变成多人的`优秀，再向组织能力的转变。也就是实现个人能力向组织能力的转变，即个人工作习惯服从组织管理流程。如果企业每一业务都在寻找个人英雄，一旦所谓的“能人”走了或者企业做大了，相应的工作就会受到影响。优秀的企业靠流程，只要流程在，核心竞争力就不会消失。

一般来讲，企业的流程主要涉及三个方面：

差旅流程

出差一般就是衣、食、住、行、保健、工作等内容，准备工作就要从这几个方面考虑，比如车票、身份证、钱、以及工作需要的笔记本、U盘、照相机等。经常出差的人，如果能事先准备一套“差旅流程”，出差前都按照这套流程进行准备，就不会遗忘重要物品。

会议流程

会议是企业经营管理离不开的活动，年终表彰大会、业务洽谈会、工作汇报会等。制作一套完整的“会议流程”，即使是新上任的主管，凭借这套流程，也能做好会议筹备、组织、召开工作。

流程的魅力就在于把1个人的优秀变成100个，乃至10000个人的优秀，最终形成的结果是：一个人的经验，大众受用，一时制定，永久得益。

标准化作业流程

在实际工作中，同样可以用到标准化作业流程，使得企业的生产经营都能够如期进行。

【案例】

某建材集团董事长，聘请了一位特别有经验的厂长。厂长患有糖尿病、高血压和冠心病，经常因病请假。董事长给厂长配了一位秘书。秘书忠诚度和文化水平都比较高，也有一定管理经验。秘书负责把厂长说过的话和做过的事情都记录下来，之后再整理出来，一年后整理成一套流程。后来，厂长生病不能工作，但是建材集团始终按照该厂长的那套流程在顺利地运行。

案例中所体现的就是SOP（Standard Operating Procedure），即标准作业流程，厂长一个人的优秀，变成了建材集团永远的财富。

二、细分工作，明确职责

也就是分工合作，明确权责，解放管理者。

明确权责

权责是指权力和责任，不同部门的管理者要明确自己的权责，要有强烈的责任心。

曾经，某地区一条街道需要由原来的20米宽扩建成60米宽。扩建以后，交警按照交通规则在路上画好了车道和箭头，原来路边的电线杆就在路中间。一天傍晚，一个人开着崭新的宝马车撞到了电线杆上，结果车毁、人重伤。事故以后，副市长、副县长带着城建、公安、电力、电信等有关部门到现场，把老百姓反映的不合理的电线杆移走了。

从案例中可见，城建部门觉得只要修好路，就没有必要提醒电力、电信和公安部门；公安部门认为只要修好路、画好车道就可以；电力部门觉得没有接到移走电线杆的通知，就不需要做什么；电信部门觉得没有接到任何通知，也不需要做什么。

所有问题都在出了事故以后才得到解决，实际上就是由于各部门的权责不够明确，使政府流程出现问题，最终造成了不可预想的后果。

解放管理者

实现流程化管理，企业可以把常规的、重复的、固定的职能固化，这样管理者将会有更多时间做其它事情。

很多企业，在员工较少的时候，工作进行得比较顺利，当员工和部门增多以后，要协调完成一件事情，就会变得非常困难。在这种情况下，一些领导把20%的精力用在经营发展上，把80%的精力用在处理协调、请示、上报等日常事务上，最终导致企业效率低下。

有一个老板，出差一个星期回到公司后，桌子放了一沓需要签字的文件，他看都不看，练书法一样完成了签字。有人问为什么可以直接签字，老板说只要看到财务总监签字，他就签字；财务总监说只要看财务科长签了字，她就签字。

科长说只要看见出纳审了单子并签了字，他就签字。这样，一份文件上签了六、七个名字，而这个老板，用了两个小时签完所有的字。