職場上如何與不善於傾聽的人合作
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以下是一些與那些似乎不善於傾聽別人的同事合作的策略:
考慮工作風格
雖然你的一些同事可能是那些無法集中注意力的“太空學員”,但也有可能他們是更有視覺能力的人,很難處理口頭指令。賴爾登説,“有些人屬於視覺性的,有些人是口頭派的”。她建議,“詢問你的同事,他們更傾向於哪種接收信息的方式。可以説,‘我們能不能聊一聊,或者你更願意把一些事情寫下來。’”試着“靈活”一些,理解談話的同事,納瓦茲補充道,“你需要更有效地運用你同事的時間”。
反思自己的行為
賴爾登説,忍耐不會傾聽的同事的經驗,通常會啟發你拿對方“照鏡子”,“問問自己,你是否是一個好的傾聽者。”她補充,“糟糕的榜樣和優秀的榜樣一樣具有啟發性”。納瓦茲説,作為這類自我反省的一部分,明智的做法是反思自己是如何進行專業性談話,以及你能做些什麼來改進。“也許你是一個漫談者。也許你用數字來壓倒你的聽眾。也許你需要講更多的故事,”她説。藉此機會“獲取一些你自己交流風格的數據”,你就可以對你想要看到的行為進行建模。
演示同理心聆聽
賴爾登説,鼓勵同事更好地傾聽的一種方法是演示“同理心聆聽”。真心嘗試去明白他人意見的關鍵。納瓦茲建議,在你的同事在説話時記筆記——簡單的“一個或兩個單詞提醒”就足夠了。“然後,當談話中間有自然間歇時,確認你同事的主要觀點,同時把你的想法融入到談話中。”納瓦茲説,這麼做的目的是,“考慮你的聽眾”和“他們的想法”。
強調你的信息的重要性
強調你的信息的重要性也可以幫助你。賴爾登建議,即使在開始一段對談之前,也可以強調:“我有非常重要的事情要告訴你,我需要你的幫忙”。向你的同事傳遞了一個信號:他們應該放棄舞台,豎起耳朵。“應該加強他們的意識,讓他們聽得更仔細,”她説。賴爾登還建議,“多次、多種方式”表達你的觀點,對你正在做的事情保持開放和明確的態度。“可以説,我想重複一次,因為我希望確保它已經被理解了。”然後你應該接着説,“這樣説有意義麼?”這樣你就可以“確保你所説的已經被抓住了”。
釐定責任
同樣重要的是要讓你的同事“負責”傾聽,納瓦茲説。舉個例子,當和注意力分散的老闆談話時,她建議讓領導“知道她有什麼事情要做。”同時,在談話的最後,有一個“可交付的”需要。你可以説,我有三種可行性方案想告訴你。最後,我希望你能在其中做出決定。”清晰你的優先事項,賴爾登説,如果你在和一個容易忘記某些談話內容的同事打交道,你應該在“你同事的腦中”“設定時間線來錨定”你的期望。她説,“可以説,這個人物對於整個項目非常關鍵。你是否有個時間表來完成它。”
表示關心
一個同事的壞行為通常是令人擔憂的。納瓦茲説,但是如果你從“同理心”和同情心的角度來理解這個問題,這件事就可以解決。你可以説,“你看上去似乎很忙。我能做些什麼來減輕你的負擔麼,這樣當我們談話的時候你可以全心投入。”當然你的建議必須得真誠,否則聽起來像是一種消極的攻擊。同時,對這種辦公室干擾要寬容。如果你的同事的手機一直在響,你也注意到他們的視線向這個方向轉移,可以中止談話,説,“你需不需要處理下”。也許答案會是,“不,我這就關機。”或者也可能會是,“是的,我想這是一個重要的電話,我們能不能等會再説?”
直接解決問題
如果罪魁禍首是一個親密的同事或上司,你和他的關係非常融洽,那麼考慮直接解決這個問題,告訴他們,他們沒有傾聽別人説的話。一定要引用一個“同事沒有傾聽,對團隊有負面影響的例子”,賴爾登説。但謹慎行事。"你真的需要和這個人保持積極的關係,這樣才能有效,她補充,否則這個人最終將會變得有所防備。
提出社會契約
如果問題持續存在,另一種選擇是建立一種“社會契約”,將參數設置為“你的團隊成員之間的互動方式,”賴爾登補充。通過將其提升到團隊級別,這樣就不是單獨挑出一個人而是作為一個團隊來達成契約。這一契約——應該經常更新——規定同事們都“不能主導談話”,並給“每個人分享意見的機會”。這些協議在工作環境中發揮了最好的作用,因為從一開始就有個強大的、具備可支撐性的團隊文化。賴爾登説,如果上級管理不存在,它就會崩塌。“這在功能失調的團隊根本行不通。”如果你的團隊屬於這一類,避免這種共享選項,而是專注於如何改進你自己的個人交互。
要記住的原則
應該
確保驗證同事們的觀點時,讓他們感到被傾聽和理解。
在開始談話前強調你的信息的重要性:“我有重要的事情要説,我需要你的幫助。”
考慮一下為你的團隊提供一份社會契約,這樣就可以為同事之間的交流提供一些參數。
不應該
忽略你同事在接收和處理信息方式上的偏好;有些人是口頭的,有些是視覺的。
忽略你自己的溝通方式。反思如何最好地吸引同事的注意
害怕命令你的同事——但要以積極的方式去做。比如:“你好像心不在焉。”“有什麼我可以幫忙的嗎?”
案例學習1:強調你的信息的重要性,並以書面的形式跟進
吉姆·雅各布斯,是FocusInsite的總裁,一家位於賓夕法尼亞州西切斯特市的市場研究公司,他曾經和一名叫做蓋瑞的同事一起工作,蓋瑞不是一個好的傾聽者。
“蓋瑞喜歡聽自己説話,”吉姆回憶道。“他還患有選擇性失憶——我們會有一個很好的會議,制定一個計劃,然後他就會‘忘記’我們談論的內容。”
幾年前,FocusInsite開展了一項大型市場調查研究,它需要從全國各地招募醫生,病人和護理人員來了解特定的醫療條件。這是一個重要而又有利可圖的機會,吉姆承受不起任何疏忽。交流上的一個疏忽可能給公司帶來上萬美元的損失——甚至是百萬美元,如果考慮到一個客户的終身價值。
吉姆需要讓蓋瑞知道這項研究上的投入有多少。“我説,‘我們的目標是在某一特定日期招募一定數量的參與者。這是非常重要的,我們必須要達到這個。如果我們不這樣做,結果就是:我們不僅得不到獎金,還會失去客户’”。
隨後吉姆通過郵件跟蹤聯繫蓋瑞,以確保他的信息得以傳達。他列出了項目的時間表和可交付成果。這是FocusInsite標準的做法。“每次會議結束後,無論誰主持會議,最後都會通過電子郵件將我們討論內容的總結髮送給每個人。我們使用Slack,因為那樣,你可以看到整個過程”。
最後,為了確保蓋瑞明白需要做些什麼,吉姆對溝通的重要性進行了“坦率的交談”。他和蓋瑞的關係總的來説很好,但他還是很謹慎,為了不引起蓋瑞的防備。“我説,‘讓我告訴你一個以前的僱員,菲爾,因為他對任務不夠上心,導致我們錯過了最後期限。’我們本不應該為此買單,我們失去了客户。我們得到了教訓。我儘量避免這樣的情況發生,這就是為什麼我需要你的幫助。”
通過這種方式讓蓋瑞感受到,吉姆對他和公司成功的在乎。“我想讓他知道我在關注着他”。這個項目進展得很順利,而蓋瑞在傾聽方面“絕對變得更好”。
案例學習2:表現出能鼓舞同事的同情與理解
在艾什·諾頓的早期職業生涯中,她曾與一位同事共事——我們稱她為南希——很難集中注意力。
你不清楚南希是不會傾聽,還是不想聽到別人説話的內容,艾什説,“南希忘記事情並不重要;更重要的是,他們並不是她的優先選擇,或者她沒有把重點放在他們身上”。當時艾什是一家大概公司的實驗室主管。“她只是真心認為她的方式是最好的、最簡單的或者最便捷的。”
在南希聽不懂的時候,她犯了一個非常重要的錯誤——“她犯了一個錯誤,同時還記錄了一個符合標準的測量方法”——艾什知道需要做的事情。“這是一個相當簡單的錯誤,”她回憶道,“但它可能會對公司產生重大的財務和監管影響。”
在她與南希進行談話之前,艾什花了些時間準備她要説的內容。她反思了南希的動機以及自己該如何鼓勵她能更好地關注。艾什説,“我意識到,南希的首要任務是為自己的工作感到驕傲和認可,因此通過做她自己的事情,覺得自己在發揮作用。”
這一發現幫助艾什有效地建立了對話。“我把討論框定在,讓南希明白我們認可並欣賞她的貢獻——但他們不能孤立地做。”
南希和阿什共同制定了一項行動計劃(包括日期和可交付成果),以幫助南希實現預期目標。隨着時間的推移,南希改善了。
今天,艾什為工程師提供了領導力的發展。她幫助許多管理者去鼓勵他們的同事學會傾聽。她對他們的第一條忠告就是:首先傾聽,你很容易假設別人不會傾聽,但也許他們只是理解(你所説)內容的方式不同。或者他們有個不同的視角。所以確保你的思想是開放的,並且傾聽別人的意見。
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