為什麼老闆寧願花1W重新招人也不願意花9K留老員工
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為什麼老闆寧願花1W重新招人也不願意花9K留老員工?在職場中,相信很多人都遇到過新進來的員工比老員工工資高,下面一起看看為什麼老闆寧願花1W重新招人也不願意花9K留老員工。
為什麼老闆寧願花1W重新招人也不願意花9K留老員工1
這種現象很常見,但很多人不理解,認為這種現象不合理,不公平,尤其老員工一定會這樣想。
那麼“寧願花1W重新招人,也不願意花9K留住老員工”這種情況究竟公不公平、合不合理呢?
如果你做了老闆,很有可能也會這樣做。因為在很多時候,位置低決定了你看不到更高一層的東西,這就導致了你只知其一、不知其二。
當然,我説這個並非要證明“存在一定合理”,而是説“存在一定可以得到解釋”,那麼下面,針對這一現象,我們可以從決策者(通常是老闆)的心理上來加以分析:其一、風險規避心理讓老闆的“算法”和員工不一樣。假定某老員工月薪8000元,如果花10000元重新招聘新人,不如花9000元留住該老員工。這樣做,不僅能節省1000元,而且帶來的好處似乎更多——有一種“用老不用新”的説法,認為老員工對工作更熟悉,與團隊磨合的更好,降低了管理成本。這樣一説,確實更划算。
不過這只是你一廂情願的算法而已。
事實上很多老闆還是寧願多花錢從外面招新人,也不願意給內部相同崗位的老員工漲工資,難道老闆們都傻嗎?
老闆當然不傻,而是他們有一套算法跟員工太一樣。
假設給某老員工加薪1000元,理由是該崗位對外招聘的人要的工資更高,這就很容易造成負面連鎖反應,那其他崗位員工是不是也可以此為理由要求加薪呢?假設有10個老員工都提出了這樣的要求(還不包括成百上千的老員工),如果不同意,就會在內部造成極大不滿,引發對公平的訴求甚至消極怠工和組織動盪,這樣造成的損失無法估量,但一定很大;如果同意,那就意味着要多付出1萬元(按10人算,每人1千最保守估計)成本。
換句話説,在100%的概率損失1千塊錢(多花1000塊招新人)和50%的概率損失1萬塊錢之間,讓你必須二選一,你會作出怎樣的選擇?只要是價格敏感的人,不太難以作出判斷。
而且除了這些,給一個人加薪還有很多不預知的損失。可見,加薪從來都不是一個人的事情,也不是單方面考慮某一個崗位就能解決的,而是要通盤考慮,因為這關乎到全體員工。其二、對新老員工的心理預期差異大。對老員工的審美疲勞是有的,但更多的是,有一些老員工乾的時間長,變成了“老油條”,這種老員工上班只做範圍之內的事,當一天和尚撞一天鐘,不求無功,但求無過,這種情況怎不令老闆失望?
除非老員工有超出預期的表現,有亮眼的業績,讓老闆和團隊都心服口服,否則老闆很容易“移情別戀”。
有人説老員工對工作更熟悉,與團隊配合的更好,而且似乎降低了管理成本,理好像是這個理,但是這些道理都是摸不着看不見的東西,很難量化。不疼不癢的東西,怎麼能觸動老闆的神經?
反過來,新人就不一樣了,不僅有神祕感,還有很多可塑性與可能性。而且剛進來的時候,新人也有危機感,工作積極性更高,至少在表面上更加努力,因為他要得到老闆和團隊的認同,否則可能連試用期都過不了。
這種情形也很符合人性。打個不恰當的比方,皇帝身邊不缺美女,可他偏偏喜歡宮外面的“野花”,是野花更漂亮嗎?當然不是!妻不如妾,妾不如偷,偷不如偷不着——就是這種心理在起作用。人對於已經屬於自己的“東西”總是不太在意,因為在他的意識裏,這是“確定性”的,反而喜歡追逐那些不太確定的東西,因為這樣他會感到更刺激,有新鮮感。就像一些男人在追求戀人時,總是千方百計討對方歡心,可一旦變成了他老婆,他就變的愛理不理甚至毫不珍惜。道理是一樣的!其三、維護權威地位,防範“逼宮”風險。假設老員工因為加薪他不走了,那他會不會第二次、第三次以提出辭職為要挾要求加薪?這是很有可能的,更重要的是,其他員工會不會有樣學樣、如法炮製?如果真的出現這種情況又當如何處理?這都是老闆們最擔心的問題。
所以,為了防止這種情況出現,就必須把苗頭掐滅在萌芽狀態,就要一開始不給機會讓老員工之間可能形成的“議價”(加薪訴求)同盟,所以就不能不立一些上不得枱面的規矩:不是你提出加薪就給你加,也不是你想加多少就加多少。你還想上天不成?
所以規矩不能壞,規矩一壞,那就意味着老闆權威的喪失,這可不僅僅是幾千塊錢的損失了。孰輕孰重,哪個老闆不去掂量掂量?最後又有人説了:你説這不行那不行,你招新人那麼高工資,老人難道心理就舒服嗎?他們不會流失嗎?
問得好!所以企業一邊採取薪酬保密政策,防止因薪酬公開造成的.相互攀比和嫉妒心理;一邊也是吃準了這一點:老員工同病相憐,總是好過相互拆台。雖然你難以接受新員工工資比自己高,但是如果你有一個跟自己幹同樣的活、工資差不多的同事,他加了薪,你卻沒加,你會不會更加難以接受?人性就是這樣!所以,從決策者的角度來看,任何選擇都不可能十全十美,兩害相較取其輕,出現這種情況,那就再也正常不過啦。
為什麼老闆寧願花1W重新招人也不願意花9K留老員工2
老闆為什麼寧可花高薪招人也不給老員工加工資
小王剛進公司的時候,一個人做兩三個人的活,天天還加班,累的要死。三年下來,公司發展壯大了,從原來的的十幾個人增加到現在的七八十個人,可是小王依然很忙。
小王去找老闆,要求漲工資,起初老闆還是和顏悦色的打着哈哈,後來直接回復:愛乾乾,不幹滾!
小王忍無可忍就辭職了。
有許多的公司都有這種情況,寧可招聘新人,也不肯輕易的給老員工漲半毛錢工資,拼死賣命幹活到頭來沒有好結果,反而那些公司蛀蟲如魚得水,越能幹越賣力越吃虧。
老闆為啥寧可高薪招人,也不給老員工加工資?原因有很多:
1、公司對老員工太熟悉,即使加薪,其價值也不會得到提升。
2.、老員工每年增長的工齡工資,對企業來説都是固定成本,但工作的內容並沒有改變。
3、良性的員工流失率,能為公司補充新鮮血液,帶來新的資源,為公司發展帶來很多價值。
4、新員工會為了證明自己對得起這份薪水而拼命,快速出效益。
5、若是老員工因薪水問題向老闆辭職,老闆即便極力挽留了,也很少有主動提出加薪請員工留下的。因為老闆怕其他老員工以此為榜樣,把辭職作為加薪的籌碼。
...
後來沒過多久,小王就在以前那些老同事的口中得知,老闆招聘了三個新人,才勉強補上了他走後的空缺,每個新人月薪6000,要知道小王的工資才7000。
看上去企業招聘新員工好處多多,但是結合企業招聘和過渡的成本,實際上員工流失是雙輸的局面
但為什麼很多企業仍然傾向於外部請人?背後原因後很多,但要説最根本的原因是:
員工當下的工作狀態和產出無法讓企業滿意。
再深入一點來説是:
現有薪酬績效、激勵模式無法激發員老工的創造力,為企業帶來高價值。固定工資帶給企業什麼?在傳統薪酬模式下,做得越久的員工,固定薪酬比例就越高,但是,高薪酬並不意味着高價值。
因為:1、固定公司缺乏激勵作用,無法調動勞動者的積極性;2、就報酬多少而言,有薄待績優者而厚待績差者之嫌,顯得失去公正。若不公平長期存在,則優秀員工流失率會增加,留下的都是工作能力較差的勞動者。3、固定工資模式下,員工收入無法得到持續地增長,對公司不滿。
...要改變這種現象,就必須通過薪酬變革,解決三個問題。
1、主動為員工提供加工資的機會,讓員工為增加自己收入而努力。一切不以加工資為目的的績效考核都是加流氓。
2、企業為員工增加的工資,必須要來自其創造的結果價值,否則企業將會不堪重負。
3、企業必須為員工提供短期激勵、中長期激勵,既能激發員工鬥志,又能留住核心員工。
因此企業要做薪酬變革,可以從兩個維度出發,一個是短期激勵,另一個是中長期激勵。
一、短期激勵,一線推行KSF模式。
KSF的直接意思是關鍵成功因子、又稱為價值管理工具。是一種為員工加薪卻不增加成本的薪酬模式。
首先,我們要打破原有薪酬模式,將固定工資,重新劃分為固定工資+全績效KSF+PPV幾個部分。
那麼設計KSF,到底要從何下手?以下六個步驟:
第一步:崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的,直接為企業帶來效益的?
第二步:提取指標(中層管理人員6-8)
有哪些可量化的數據是企業所需要的,急需改善的?比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步:指標與薪酬融合(設置好權重與激勵方式)
每一個指標,都配置對應的績效工資。需要注意,不高把所有的指標平均分配工資,要挑重點。
第四步:分析歷史數據
過去一年裏,營業額是多少?每月營業額?平均營業額,利潤額?毛利率多少?成本費用率?轉化率?員工流失率?
第五步:選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點,要以歷史數據作為參考。
第六步:測算、套算
依據歷史數據,選取好平衡點,講選取好的指標,各分配不同比例的工資額。
KSF核心價值:
1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好,而是將重要的事情做好!
2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的,而是職責定位或由上級決定的!
3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理,並形成目標或標準,就是決定崗位價值的關鍵因子!
二線和操作層員工,採用PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式PPV模式是一種基於員工個人的產值與價值的薪酬模式。
ppv將每個操作層崗位的工作具體內容量化,並配附上對應的產值,員工做得越多,工資就越高。
PPV薪酬模式的構成:
底薪+結果產值+效果產值+特別激勵+年終獎(小濕股或合夥人分紅)
年終獎勵——體現對團隊經營成果負責
特別獎勵——體現對特別貢獻的認可和獎勵
效果產值——無法量化的工作有效果即可以得到認可
結果產值——關注工作的結果,結果導向
底薪部分——保障員工最基本的生活需要
PPV實操步驟:
第一步:針對現有操作崗位,對應的工作內容羅列出來,再為其配上對應的產值價格。比如:招聘一個員工入職轉正得到1000元,不轉正不得錢。經過一輪的崗位價值分析,你會發現,在中小企業內,很多個工作量不飽和的崗位其實可以合併。比如行政+人士。
第二步:制定好對應的工作標準。比如説財務,每月完成財務報表,報表要做到無錯漏,100%準確,這項工作價值1500元,她必須按時按要求做完才能拿到。,某公司行政部人員的PPV薪酬方案
PPV設計的三大原理:
1、多勞多得:讓員工為自己幹,做得越多越好,收入就應該相對越高;
2、一專多能:鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上,讓員工可以同時承擔更多工作角色,發揮更多的價值。
3、複合價值:根據工作流程與工作量,以高效為目標,合併部門、崗位的職責功能,4個人幹3個人的活,通過優化人效,給員工更多提高能力、增加收入的機會。
4、員工要對結果負責,而不只是對過程負責,不但要做,還做做好,做完。二、中長期激勵,內部推行合夥人+股權激勵模式。
很多人都想有一份自己的事業,而不是甘心為別人打工一輩子。
合夥人是一種讓員工既出錢更要出力,卻不改變公司股權結構的激勵模式。
企業核心人才,未來將會以合夥人的身份真正主導自己的事業與未來。
而一個有戰鬥力的團隊,是所有企業發展的必備基礎。所以合夥人制不僅屬於那些有錢的大公司,更屬於創業公司,也最終將屬於傳統企業。
員工能持股的份額主要由本人的能力和業績來決定,而能分到的錢,由員工的貢獻係數(60%)和跟投的錢(40%)
來決定。在利潤分配的權重來看,我們更強調的是,員工的價值貢獻。合夥人的優點:
1、能將每個員工,轉變為經營者。
2、合夥人分享的是超價值,向市場要利益分配。
3、合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。
4、合夥人既留人、吸引人,更強調激勵人。
做薪酬變革,並不是將薪酬設計複雜化,而是將薪酬設計的激勵性,最大程度地放大,讓員工真正地為自己而努力,為持續的收入增長而拼搏。從而實現企業和員工收入共同增長的良性循環。
如此一來,便不會存在新老員工之分,每個人不管進來早晚,能拿多少,取決於自己的工作結果,而不是等着公司為其增加固定工資。
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