夾心中層如何維穩

不想當將軍的士兵不是好士兵！話雖如此，但要想真正成長爲指揮千軍萬馬、揮斥方遒的統帥，也得從把幾個小兵帶好開始。

“夾心餅乾”可不好當，當你真正成爲中層管理者的時候，你會悲催地發現，你不再是那個只要理解上司指令、執行決策就可以的人了，自己成了一個團隊的衣食父母，既要領會公司決策、制定部門發展規劃，又要激勵下屬，讓大家把勁往一塊使，還要協調周圍的各種關係……

“人性其實都是相通的，無論是哪個國家或者文化背景的。”亞馬遜中國快速消費品副總裁楊明說，“我們都喜歡有意思的工作，都喜歡敢擔當的老闆，都需要指導，都喜歡得到讚賞和認同，都喜歡被重視。但我們也都會遭遇各種‘想象不到’的人。”我們沒法兒掐指算算會遇到啥樣的同事，但我們可以設計自己遭遇不同人時的方法。

對下：相信你是好樣的說得通俗一點，職場中很多人的激情，可能就是爲了那麼一點“成就感”，任務我完成了，我就特別爽！也因此，大部分人都對“委以重任”有所期待。這可能意味着個人成長的空間。“但每個人的驅動因素不同。有些人可能需要給具體的任務，有些人可能用更高遠的目標去激勵更有效。”楊明說，“這也是從管理技術人員轉變到管理業務人員後慢慢感受到的不同。”不管是管理相對簡單的技術人員，還是影響因素衆多的業務管理，兩類人是有共性的：需要目標、需要具體支持、認同、公平獎懲。尤其當你遇到那種需要用願景和目標去激勵的員工的時候。

楊明曾經遇到過這樣一個員工。“他進入行業已經四五年了，經過我們嚴格的招聘進入到公司。他能力肯定是有的，但在過去的一年中表現平平。我跟他原來的老闆及個人都溝通過，但也找不出具體原因，看起來就是自己不上進。但我們還是不願意放棄一個有行業經驗的成熟員工的。正好他所在團隊的經理、成員都發生了變化。我們嘗試着給他更多的責任、更大的目標、更長遠的願景。同時，給了具體的要求，並且配合他的需要給他具體的幫助達到目標。很快，他的成績就超出預期。原來他是在支持、基礎性的工作角色上的，那不能激發他的特長和熱情。”楊明說，“經理們還是要細心看到底是什麼能激發員工的熱情和潛力。而且，團隊越大，這個工作難度就越大。這當然也需要我們願意去試着瞭解員工。”也許對很多剛做中層管理者的人來說，完成“是自己做還是交給下屬做”這個“任務”最是糾結。特別是如果團隊裏出現需要上述哪種更遠大目標的成員的時候，你真的能放心嗎？“這個痛苦過程事都有的，只是長短而已。特別是一些業務骨幹成長爲中層管理者，他們會忍不住親力親爲。”楊明說，“他們會認爲，自己10分鐘就搞定的事情，現在交給下屬需要一個小時，並且還可能面臨返工，更別說把更遠大的目標任務給下屬了。但你的團隊中就是有各種各樣的人，需要激發的手段也不同。”而且，任何一個人的成長也絕對不會一蹴而就的，只有給予充分的信任和支持，你的下屬才能成長爲一個“同樣可以10分鐘搞定事情”的職場人。明確分工，合理授權，自己就不會深陷事務性的工作中脫不了身。也唯有如此，整個團隊才能高效地完成公司的目標。

當然，有一個情形需要警惕，給予並不是無限度無條件的。職場上有一類“頗射手”的人——熱情有，但長性不夠。比如，當下的工作沒意思了、枯燥了，可能就失去了興趣。他們需要不斷變化的新鮮感來刺激熱情。“這種人通常是比較年輕的職場人。”楊明說，“每個工作時間長了都會枯燥。我們每天做的事情，可能有20%是讓人激動的，80%都是常規的。CEO也一樣。公司可能可以給你輪崗、換產品線，以激發你的熱情和創意。但要明白的是，你的人生不單單是爲了找到各種‘好玩’，總是需要有個規劃的。”對上：用粗線條去對付大條老闆事實上，很多人可能會遭遇這樣貌似“細節主義”，實際上神經卻很大條的老闆，當你做好足夠的功課去應對他們的細節問題時，他們好像得了健忘症。你不禁有些糊塗，對於高層，我的執行風格是粗？還是細？

這個時候，我們就要學會用粗線條去對付他們。我們說的粗線條可以理解爲，告訴自己，老闆的“朝令夕改”對事不對人；還也可以理解爲，你得有強大的神經，不要因爲老闆的否定、沒有反饋而放棄自己的判斷和決策，只是要用更好的辦法去說服她。

中層管理者有一個重要的挑戰，就是怎麼去跟老闆爭取更多的資源，來實現自己所在部門的任務。楊明分享了一個她曾經負責的亞馬遜中國禮品卡項目的事情。

在她看來，禮品卡這件事兒在中國市場大有可爲，潛在客戶羣非常多，而且，還有一個好處是，客戶花錢買了禮品卡，等於花錢幫亞馬遜培養了客戶，不需要亞馬遜花錢去教育客戶。楊明需要更多的人員來做禮品卡這個業務。但美國總部卻認爲人員需要放在其他更重要的業務上，雖然不反對禮品卡這個項目，但在人員上卻沒有給予支持。“公司的文化是要用業績和數據來說話，既然這個項目總部不給人，但我們認爲有前景，我們就堅持做下來了。”楊明說，“現在回頭看，我們的提議是沒有錯的。這部分業務增長非常快。我們看到的成績是，禮品卡的銷售在幾年時間內從幾百萬成長到上億的業務。這就是當你的熱情可能遭遇到老闆的不支持的時候，你能堅持多久，並且用什麼樣的成績來證明自己的判斷。”楊明說。

若是你真遇到“多變”的老闆，那該怎麼辦？“如果真有這樣的情況，我想可能去跟老闆談談比較好。商討一下自己的工作方式或者目前的工作流程應該怎麼改進，纔會更好、更穩定地推進工作。

更多時候是因爲老闆和你的信息不夠對稱造成的，老闆一樣也有信息不夠全面的問題。“楊明說。當然，也許這種溝通未必能順暢。畢竟老闆不需要給你”交代“，你只要最大程度地傳遞給他你知道的信息就好了。關鍵是，工作這件事兒是不是讓你覺得累心，就是看你多大程度地”引火上身“——楊明說，有時候，人們太愛想象和演繹老闆的一舉一動，總是不由自主地對號入座，認爲那都是在針對自己。其實很多累，都是我們自己找的。

嘿，這時候，你如果把那股子善忘、樂觀和大條的勁兒發揮了作用，就用這種範兒來“對付”你老闆吧。當然，這只是對你心理調試的建議，具體工作上，我們還是要做個靠譜的青年。