不容忽視的新老員工平衡

當企業處於高速成長期，往往會伴隨着大量的人員招聘活動，在這一過程中，新員工與老員工經常會因責權利等因素產生諸多的不平衡感，這種不平衡感如果不善加處理，便會打擊員工工作熱情，影響工作的銜接配合，甚至加劇團隊的不穩定，從而影響公司的業績和競爭力。這種情況在一些發展歷史較短的企業中尤爲常見，這樣的企業人才積累少，底子薄，在用人上經常捉襟見肘，所以在用人上易犯急性病，希望人才招之即來，來之能戰。但事實上，絕大多數人進入一個新公司，都必須先適應新環境，適應期短則三五天，長者達數月之久。在適應過程中，如果老闆及人力資源管理者處理不好新老員工之間的平衡，不但新來人才難以發揮作用，無所適從，造成再次流失。而且老員工工作積極性也會因此受打擊，消極怠工甚至離職。

如何調節新老員工之間的平衡便成爲了企業人力資源管理中的一個突出課題。要搞好新老員工平衡，一是新老員工定位的平衡，二是新老員工薪酬的平衡，三是新老員工間用人的平衡。凡忽略這三個平衡者，輕者使員工隊伍矛盾重重，使新老人員難以配合共事，重則使員工大量流失，傷及企業根本。筆者就從多年的管理實踐經驗分析一下如何處理這些平衡問題。

一、 尊老愛新，防止定位間的不平衡

在企業中，新進員工往往由於對公司環境和資源地圖不熟悉，要迅速發揮作用比較難。在工作中發揮主要作用的仍然是老員工。然而有些老闆卻經常厚此薄彼，總是對老員工吹毛求疵（經常對現有員工不滿意才招人），而對新員工卻垂愛有加，言聽計從。這種情況下老員工心裏難免犯酸，便不會心甘情願地對新員工進行支持和配合。對於新員工來講，因爲對公司情況還不熟悉，不瞭解公司資源地圖，短期內還難有作爲；但由於受到老闆重視，又急於表現，就容易把原公司的做法生搬硬套了過來，這樣往往會水土不服，引起老員工的反感。對於老員工來講，看到新人對情況不瞭解，卻經常指手劃腳，自然產生牴觸情緒，於是工作上明裏不配合，暗裏使絆子，反過來又加重了新員工順利適應環境的難度。所以要想使新來人員儘快適應新環境、新崗位，首先必須處理好分工上的問題。

要做好分工，需要做到三點：

1、對新員工定好位。

新人來公司，千萬不能犯急性病，期望他是藥王醫聖，能夠藥到病除，妙手回春。他只是你聘請回來的未經檢驗的幹部（或員工），不管你打算未來如何重用他，都要把他看作新人，設置合理的試用期，進行必要的鍛鍊和培養。同時，要對其要有一個合理的期望，不能期望太高（期望越高，失望越大）。更爲重要的是應該爲其明確試用期內應該達成的目標，也使新進員工對自己的有一個明確的定位及合理預期，太高，容易發飄，引起老員工的反感。定位低了也不行，容易讓新員工感覺受到輕視，無足輕重，無人搭理，工作無所適從，同樣也會延長適應期，不便於新進人員積極性的發揮，甚至造成在試用期內的再次流失，現在許多企業感覺到招不到合適的人，其實在許多情況下是招來的人沒有經過恰當的‘檢驗’便輕易流失了。因此，必須通過對新員工準確定位，合理設置恰當目標，讓新員工參與到具體工作中，才能獲得老員工的理解、支持和配合，使得新員工順利度過適應期，沉澱下來併成公司的中堅力量。

2、搞好傳幫帶。

任何一個新人進入公司，沒有老同志的幫助，是很難以最快速度適應公司環境的，尤其是在一些具有“外來和尚好唸經”文化的公司，老同志經常會被感覺到受輕視，這也容易出現兩個極端，要麼失去信心，對新來人員盲目崇拜；要麼蔑視新員工，工作不配合、不支持。無論哪種情況，新員工都難以很快適應工作，難以在公司真正紮下根。所以老闆的態度經常間接決定老員工對新員工的態度，如果老闆“喜新厭舊”，老員工肯定不服氣，也不會真心實意幫助和指導新人。愛他就要培養他、鍛鍊他，對於新人，不管對其有多高期望，也要給他予合理適應期，適應期不單單是試用，更多地是培養，通過機制安排老人對新人進行傳幫帶，使其熟悉企業的資源地圖，瞭解企業文化，熟悉工作方式等，儘快進入工作狀態。保障老人願意帶新人的機制，就是要老闆不單愛護新人，更要尊重老人，肯定他們的價值，補償他們的付出，倡導新員工謙虛謹慎、尊重老人。日本一些企業在新員工入職時會搞一個新員工給老員工擦鞋的儀式，大概就有這樣的意思。受到老闆重視和新員工尊重的老員工纔會立足公司大局，真心實意幫助新員工，發揮傳幫帶作用，促進新員工對角色的適應。

3、做好宣傳教育。

企業要不斷髮展壯大，就需要人員補充。從公司整體利益講，公司與員工、員工與員工之間利益是一致的，誰都希望自己所在的企業不斷髮展壯大，但就企業中的個體而言，則經常存在競爭關係。員工之間沒有競爭，會缺乏活力如死水一灘，但競爭太激烈則不利於溝通和配合，所以員工之間既有合作又有競爭，但合作是主導。企業一定要通過培訓和文化宣導，把這種理念讓員工知曉、理解，並實踐——企業發展是大局，培養新人是大局，老員工必須承擔培養新人的責任和義務！唯其如此，企業中優秀的文化，優秀的管理理念，獨特的經驗和技能才能代代相傳，不斷昇華，不斷髮揮光大。如果愛新帶新形成文化，老人對新人自然會盡心盡責，耐心輔導。

二、 分步調整，消除新老員工薪酬間的不平衡

相對於定位的平衡，新老員工之間的薪酬不平衡問題往往更爲突出。招聘人員往往參照的是外部公平，即要符合崗位的市場價。而對於公司內部老員工，往往更關注內部公平而忽略外部公平。當新員工進來後，就會出現新老員工間同工不同籌的問題。在大型國企的總部，一般情況下，老員工要比新員工的收入高出一大截；而在民營企業內，情況則恰恰相反，新員工薪酬往往要比老員工高出許多，幹同樣的活，老員工要比新員工熟練的多，短期內也是公司績效的主要貢獻者，如果老員工薪酬還不如新員工，輕則工作積極性會受到打擊，消極怠工，不願幫助、配合支持新員工工作。重則會覺得公司不重視老人，沒有發展空間而負氣離開（謹記：流失有經驗的老員工是公司莫大的損失）。新員工因得不到老員工的配合與支持，也難有好的績效表現，最終還是無所適從，尷尬離開。所以，對於薪酬的不平衡若等閒視之，就會出現上述兩個不滿意的結果。

對於薪酬的不平衡，解決起來會麻煩一些，往往無法一躇而就。如果公司薪酬水平與市場薪酬水平大致差不多，問題會簡單一些，在公司業務增長和財務狀況良好的`情況下，可以一步到位，通過一次薪酬調整彌合與市場薪酬之間的差距，消除因內部與外部薪酬、新人與老人薪酬不平衡產生的矛盾。如果內部薪酬水平與市場薪酬水平相差太多，處理起來就困難得多，如果參照外部薪酬提高內部薪酬水平，則公司短期內人工成本會大幅攀升，同時也不符合激勵循序漸進的原則。如果不做調整，薪酬不平衡將會加劇，最終陷公司於危境，影響公司績效和持久競爭力。

對於新老員工間薪酬的不平衡，解決方法也大致分三步：

第一步，通過薪酬結構再設計和崗位名稱的區別，建立起新老員工間的有效隔離牆，使得新老員工間不容易進行直接比較，崗位不同，身份不同，薪酬差別矛盾也就顯得不那麼突出了。但這往往是暫時的，員工都不傻。

第二步，進行必要的宣傳，要告訴老員工：新員工是公司的未來希望，是爲公司長遠發展所做的人才儲備，爲了吸引足夠的，合適的新員工，公司付出額外成本是必須的，而且這也是暫時的不平衡，公司已經着手解決。讓老員工理解公司？境，合理看待這種不公，期待公司儘快解決。

第二步，建立分階段的薪酬調整計劃，逐漸彌合與市場薪酬間的差距。一般情況下，一個公司不可能長時間的與外部市場的薪酬水平保持不平衡，否則便無法吸引人才和留住骨幹。若企業公務已經進入衰退期任由該業務板塊自然收縮，公司薪酬向市場薪酬看齊是必須要走的路，人力資源必須編制一個薪酬調整計劃，根據與市場薪酬水平之間的差距及市場薪酬的自然增長率，結合公司效益增長情況，通過兩三年的調薪計劃，使公司整體薪酬水平追上市場薪酬水平。

三、 老新結合，重視新老員工發展的不平衡

有些民營企業中，老闆往往喜歡用新招來的人員，對於有限的高級崗位，往往喜歡給予外來和尚，總以爲舊不如新。其實，若非新人經驗豐富，能力超強，通過殺伐決斷的手腕迅速站穩腳跟，高高在上是非常危險的。新人猶如牆頭之草，頭重腳輕根底淺，若無超強人際能力，得不到老人支持，常常會在錯縱複雜的人際關係中鬱悶，在迷宮一樣的資源地圖中不知所措。無人配合，沒有資源，任你高高在上也難有作爲。更爲嚴重的是，由於新人不能順利適應公司環境，要麼羞愧離開要麼被更新的新人替代，新員工又被老員工化，於是就形成管理幹部換了一茬又一茬，卻感覺一茬不如一茬，而且管理幹部的更頻繁更換往往伴隨着管理思路的頻繁變化，這也將給員工隊伍造成很大沖擊，造成隊伍不穩，人心渙散。

實際上成熟企業人才的培養大都是以內部培養爲主，外部培養爲輔，尤其是中高管理崗位。靠挖角挖來的員工，你今天能挖來，競爭對手明天也同樣會輕易將他挖走，缺乏對組織文化上的認同薰陶，擔任高位是比較危險的。對老人而言，若老闆總是“喜新厭舊”，則會挫傷一大批老員工的積極性，使他們看不到在企業中的成長空間而騎驢找馬，最終使企業人心不穩，缺乏歸宿感，使企業喪失凝聚力、競爭力！

更穩健的做法是把關鍵崗位更多地留給企業內部人員，使得那些安心於公司發展的幹部能看到自己發展的空間，看到成長的希望，願意與公司一起成長，從而能持久留在企業中發展，將不斷積累的資源和經驗繼續貢獻給企業的創造價值。對於擬重用的新人，則可通過全方位的檢驗，再授予實職給予重用。新老結合，兩相得宜。總之，中高級管理者，用好老人，才能更好地傳承文化，凝聚人心，使得企業穩健發展。