精益生產的建議和改善內容

精益生產的建議和改善內容，工作態度積極負責就是潛在的晉升趨勢，在職場中第一印象是非常重要的，職場的事情從來不是簡單就能概括的，下面小編這就帶你瞭解精益生產的建議和改善內容。

精益生產的建議和改善內容1

一、精益生產把問題分爲三層

1、問題發生了要在現場馬上解決，杜絕拖拉。

2、找出問題的根本原因並徹底根絕。

3、舉一反三，找出類似問題的原因，並解決掉，以徹底杜絕類似問題。無論做哪一層的問題解決，都會碰到要如何去分析問題。

如果美國人碰到一個問題要分析原因，他們的做法通常會這樣：先是收集基本數據，爲了怕收集數據不全面，一律按照規範的查覈表。收集完畢後，用層檢表進行分類，再用關聯圖法或者問題樹法或者要因圖、流程圖找出問題的原因。在這個過程中，他們可能先用腦力激盪法將原因從大範圍縮減到小範圍。再找幾組專家在互不知情的情況下進行背對背的意見調查(Delphi法)，經過幾輪的反饋最後結果逐漸收斂，得到正解。

這種思路是很嚴謹的，但每個問題都依照這種方式，可能問題在解決之前已經造成工廠3天的停產了。

實施精益生產管理的四個建議：

1、統一職工思想，塑造精細文化

精益生產管理作爲一種企業管理方式必須是一個全員參與的過程，只有每個人都參與進精益生產管理中來，精益生產纔可能真正落到實處。而培養職工的精細化意識，並落實到工作實踐之中，是一個長期而複雜的過程。從這個層面講，實行精益生產管理一定要推行一種精益求精的企業文化。不僅需要剛性制度的制約，更需要企業文化氛圍的感召，要充分利用各類宣傳媒體，向廣大職工講清爲什麼要推進精益生產管理的道理，使其認識到推進精益生產管理的現實意義與重要性，掌握和了解推行精益生產管理的工作內容和標準規範，從而減少牴觸情緒與行爲，達到統一思想、統一行動的目的。要通過先進典型引導，激發職工的認同感和參與熱情，使廣大職工真正積極行動起來，找出切合本單位、本部門實際的精益生產管理推進方式和方法，這纔是精益生產管理能否取得實效的根本所在。

2、加強組織領導，健全保障機制

要想紮實有效地做好管理推進工作，企業的黨政一把手必須親自抓、主動管，自上而下的推廣開來：要對本企業在推進精益生產管理工作過程中的好做法、好經驗及時總結、交流，同時獎優罰劣，建立健全推進精益生產管理的激勵約束機制。要注重在推進工作中的過程控制，一級考覈一級，層層監督落實，保證工作得以全部落實。此外還要通過各種培訓提高職工的整體素質，採取“請進來、走出去”等方式增加職工的管理知識，提高職工的操作技能，爲精益生產管理的順利實施提供保障。

3、突出實施重點，提高工作效率和實施效果

精益生產管理的目標是要“實現效益的最大化、管理的最優化”，實質上就是要在時間(T）、質量（Q）、成本（C）、服務（S）等方面得到有效的改善。要結合本企業實際情況，以制度建設爲突破口，將精益生產管理的要求，融入到自身管理之中。要把企業整個業務流程的各個環節細化、標準化，用制度的形式予以固化，重點抓好制度建設、制度落實、制度檢查、改進提升4個階段工作的薄弱環節，真正做到既規範職工行爲，又兼顧各個方面，促進企業整體管理水平、綜合競爭實力和經濟效益的提高。

4、持之以恆推進，與時俱進創新

企業推進精益生產管理是一項長期、系統、複雜、艱鉅的工作，是一個不斷完善、不斷提高、不斷髮展、不斷創新的過程，決不能一蹴而就，搞一錘子買賣。海爾集團的`"OEC“管理模式可謂中國式精益生產管理的典範，其內涵就蘊含着持續改進管理的思想。”日事日清，日清日高“所強調的不是短期突擊，不是轟轟烈烈的企業再造和管理革命，而是紮紮實實把每一天的工作做好，力求每天有所改進，長期堅持不懈。要圍繞”將模糊的工作明確化，將明確的工作流程化，將流程的工作數量化，將數量的工作信息化"四個方面的工作要求，針對執行過程中出現的新問題進一步實施再分析、再完善、再總結、再提高，做到循環遞進，螺旋上升，最終形成持續改進、不斷創新的工作機制。

精益生產的建議和改善內容2

精細化生產管理是通過細緻化生產管理提高管理精度、發現改善空間、推動精益化改善、提升績效水平的一種管理方法。

目的：就是通過加強基礎管理提高企業的價值創造能力和市場競爭能力。同時，精細化管理也是通過細達到精。

精細化生產管理怎麼落實？

1） 消除八大浪費; 2）關注流程，提高總體效益;3） 建立無間斷流程以快速應變;4）降低庫存;5）全過程提高質量，爭取一次做對; 6） 標準化與工作的創新; 7）尊重員工，給員工授權; 8） 團隊工作一定要靈活; 9）突出“自我反省”和“現地現物”不斷改進。

最後想說：精細化生產管理，需深入持久化， 不同階段 採用 不同重點管理 手段， 同時還需要結合管理系統比如OpenflowERP系統，利用自動化管理平臺提升工作效率增強監管力度，對目標進行細緻化管理，由表及裏，落實到每一步。

精益生產方式依存於五大基本原則：

1、價值(Value)

精益思想認爲企業產品(服務)的價值只能由最終用戶來確定，價值也只有滿足特定用戶需求纔有存在的意義。精益思想重新定義了價值觀與現代企業原則，它同傳統的製造思想，即主觀高效率地大量製造既定產品向用戶推銷，是完全對立的。

2、價值流(Value Stream)

價值流是指從原材料到成品賦予價值的全部活動。識別價值流是實行精益思想的起步點，並按照最終用戶的立場尋求全過程的整體最佳。精益思想的企業價值創造過程包括：從概念到投產的設計過程;從定貨到送貨的信息過程;從原材料到產品的轉換過程;全生命週期的支持和服務過程。

3、流動(Flow)

精益思想要求創造價值的各個活動(步驟)流動起來，強調的是“動”。傳統觀念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想卻認爲成批、大批量生產經常意味着等待和停滯。精益將所有的停滯作爲企業的浪費。

精益思想號召“所有的人都必須和部門化的、批量生產的思想做鬥爭，因爲如果產品按照從原材料到成品的過程連續生產的話，我們的工作幾乎總能完成得更爲精確有效”。

4、拉動(Pull)

“拉動”的本質含義是讓企業按用戶需要拉動生產，而不是把用戶不太想要的產品強行推給用戶。拉動生產通過正確的價值觀念和壓縮提前期，保證用戶在要求的時間得到需要的產品。實現了拉動生產的企業具備當用戶需要時，就能立即設計、計劃和製造出用戶真正需要的產品的能力;最後實現拋開預測，直接按用戶的實際需要進行生產。

實現拉動的方法是實行JIT生產(Just-in-time)和單件流(One-Piece Flow)。JIT和單件流的實現必須對原有的製造流程做徹底的改造。流動和拉動將使產品開發週期、定貨週期、生產週期降低50～90%。

5、盡善盡美(Perfection)

精益思想定義企業的基本目標是：用盡善盡美的價值創造過程爲用戶提供盡善盡美的價值。James P. Womack闡述精益製造的目標是“通過盡善盡美的價值創造過程(包括設計、製造和對產品或服務整個生命週期的支持)爲用戶提供盡善盡美的價值”。

精益生產的建議和改善內容3

1、領導者要以身作則

不要認爲“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。事實上，不論是領導者還是員工，都必須要能致力於改善。如果他自己沒有辦法首先身體力行，那麼其部下也就無法跟着前進。

作爲領導者，每天都要督促自己力行改善，同時也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發和提高下屬人員改善工作的意願和情緒。

當然，領導者所進行的改善與生產現場一線作業人員所進行的改善的主題是不相同的。現場作業人員的改善是以作業程序和操作方法爲主，而領導者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善爲主。

儘管兩者各自的具體改善對象和內容不相同，以身作則，並不斷督促部下要“改善，再改善”，但是上級人員如能爲人表率、那麼下屬人員就會增強改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖。

總之，無論是領導者還是下屬人員，人自身的不斷完善。都應該在工作的不斷改善之中，實現個人自身的不斷完善。

2、領導者要給部下分派任務，規定目標

有人誤認爲領導者的工作就是給部下分派任務，規定目標作爲領導者，要求部下改善工作、制訂改善計劃、規定改善目標。而自己只等統計數字，這種做法是極不妥當的。

相反。不論下屬人員準備進行什麼改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結果如何等，領導者都要對之給予關心，這是非常重要的。

例如，在質量管理小組成果發表報告會上，如果領導漠不關心，那麼發言者自然會覺得不起勁，提不起精神，以後工作也沒有興趣。而如果領導能夠仔細聆聽部下的每一個改善報告，會對下屬人員改善的積極性產生影響，改善的熱情就會被激發出來。

3、不要輕視微不足道的改善活動

在生產現場，總會存在一些看來很不起眼的不合理現象或工作方法。然而，一些大事故往往出自於這些平時被人們忽視的環節上。所以，既要重視那些看來重大的改善活動，也不要輕視“小改善”。

“勿以善小而不爲”，從點滴開始積累成完美。不要以爲只有大改善才能稱得上是改善，改善應該從小事做起，從身邊做起。

改善來源於“這樣做妥當嗎”，來源於小小的巧思，更來源於對日常工作的關心度，“處處留心皆學問”、“一屋不掃何以掃院子”、“勿以善小而不爲”等是我們應該秉承的觀點。最開始的時候不要期望達到100%，一次就成功的機會只有1%，我們要不斷地改進。

4、要容忍失敗

領導者要容忍下屬人員改善活動的失敗，要認真聽取改善活動失敗的經過和教訓。實際上，事事成功是不可能的。而失敗本身就意味着需要改善。每一個失敗的事例都能爲我們提供改善機會和防止再度發生的構想。

失敗並不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發生。一般來說，出現了失敗，當事者常常難於向上司啓齒。既然部下有勇氣將其失敗講出來，領導者就應對此給予讚許，並鼓勵他們繼續改善下去。因此，創造一種敢於說真話，敢於報告失敗的環境，對於“改善”來說是極爲重要的。

5、越忙，越是改善的好機會

經驗表明，在那些工作比較輕閒的車間裏往往不會產生出更多的改善方案，並且也不會產生出水平較高的改善方案。相反，在那些工作較忙的車間裏，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會出現高水平的改善方案。因爲“忙不過來，人手不夠”，人們纔會開動腦筋，想出解決辦法，激發出改善設想和改善方案。

當然，也會有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。這隻能說明，這些人的改善意識和改善慾望不夠強烈。因此，他們也無法或者難以擺脫“忙不過來”的狀況。而不斷改善卻會使人們的工作變得輕鬆愉快，更加有效。

6、改善要根據實際需要

實際不需要的不必改善，實際工作中不急的放在次要時間，工作中需要的立即改善。

7、拋棄僵化固定的觀念

先否定現狀。改善中，改變觀念非常重要。不要認爲這不能改那不能改，要相信“一切皆有可能”。

8、不強調理由

思考理由是退縮的開始，退縮的念頭一動，可以改善的事基本上就完了。比如立即行動進行改善的人不會以“客戶規定”爲藉口，只有不去行動的人才以“客戶規定”爲藉口。從不可能之中，尋找解決方法。

不要說“不可能”、“做不到”，所謂“不能做到”就是智慧不足。改善無處不在。不只在工作中存在改善的空間，日常生活中也一樣可以改善。例如電視好主婦節目中用可樂瓶子斜切開做湯勺容器。兩個超市的大塑料購物袋可以疊成廚房圍巾等。

9、人人蔘與

不要個人英雄，人人皆可做改善，要靠集體的智慧和努力，何況改善不分大小，在一個製造部門內，應該有至少50%的員工參與。

10、更應該重視不花大錢的改善

花錢的改善誰都會，我們需要花錢少甚至不花錢的改善，這樣一方面節省了開支，同時讓大家養成了嚴謹節約的好風氣。