一個hr走完這三步必然人生巔峯

初入職場，許多HR是從人力資源助理、人事助理、行政人事助理、行政助理乃至商務助理、財政助理起步，關於人力資源作業一知半解。

有HR同行在微信後臺留言詢問，HR的作業發展是不是真如所見的那般一眼就可以望得到頭——助理、專員、主管、司理、總監，以及極少數的VP和鳳毛麟角般稀少的CEO；

要麼就只能在某個專業範疇突破轉型，成爲獵頭、訓練師、作業規劃師、心思諮詢師。話說到這份兒上，似乎把天聊盡了，畢竟從這個視點去看，任何作業都是可以一眼望穿的。

在我們有限的職場視野裏，能看到的似乎也就是這些未來已來的片段罷了。但是，沒有職場大咖會篤定地告訴你明天會怎樣，由於即便看得見結尾，但通往結尾的路也各不相同。

專，不止於“專員”

初入職場，許多HR是從人力資源助理、人事助理、行政人事助理、行政助理乃至商務助理、財政助理起步，關於人力資源作業一知半解，知其然不知其所以然。

在這個階段，助理們的主要作業是參加各個環節的基礎作業，比方面試預定、面試接待、訓練準備、績效表單歸集、勞作合同簽署等，乃至還要統籌一下打掃衛生、清理水杯、給植物澆水等非崗位職責的內務作業。

這個時候，如果拿一把尺子去量一量專員們的專業程度，恐怕會得到各式各樣的答案。受限於企業實際需求、個人才能、地域作業空氣、行業重視程度等因素，掛着“專員”名頭的HR們其實在“專”這一站已然拉開了距離。

比方，相同是招聘途徑的運用，有的專員只會登錄不同的招聘網站，發佈崗位、刷新崗位、查收簡歷、搜索簡歷、下載簡歷;有的專員則多做一步，能針對不同崗位、不同類別求職者，細分出不同的招聘途徑，並且在招聘費用的利用上合理操控、超值發揮;還有的專員，除了刻舟求劍，現已學會堆集和運用人脈，經過微博、微信、公衆號組成自己的人才後援團……

HR新人們對“專”的不同程度、不同視點的發掘，成就了一個個不同的“專員”，也爲日後的主管、司理的產生奠定了各不相同的基礎。所以，每一個HR助理都要經過最初的磨鍊找到自己的定位，進而成爲一個在某個範疇滿足精專的人。

管，不止於“主管”

安排架構的存在，讓企業有必要不斷從基層向上輸送人才，不然就會呈現人才斷層乃至事務斷層。而在人力資源的安排架構條框裏，專員們或許由於纔可以了，資格到了，或許由於機會來了，總有一天會晉升爲主管。

除去少數不能擔任崗位的專員，我們可以假定一切主管都是合格的。

他們或許瞭解且擅長自己擔任的模塊作業，或許對公司的人事狀況如數家珍，或在企業人力資源管理方面有着共同的構思及規劃。

總而言之，較之於專員，主管最大的差異在於參加管理作業，HR的作業之路到達“管”這一站。

所謂一專，就是要有自己的“三板斧”，可認爲公司解決某個方面的問題，或爲新來的專員、助理樹立模範，這也就是主管級HR的職場核心競爭力。

此階段去測評HR主管的管理水平，也會得到五花八門的答案。

如果一定要給出一個統一標準，這個標準就是解決問題的才能。

比方，作爲一名訓練主管，有的主管只知閉門造車規劃一年的訓練課程，然後每天敦促各部門職工參加，終究落下一堆口實。

理，不止於“司理”

在大部分人的潛意識裏，只要司理崗位纔算真正敞開了HR作業司理人的大門，纔算是在企業內擁有了獨立的話語權。就好比我們並不知道對方在一個企業的人力資源部門裏擔任什麼職位，但稱呼一聲“某某司理”，總是不會錯的。

所以，如果說主管是到了“管”這一站，那麼“司理”就是到了“理”這一站。

“司理”在人力資源部門是一個比較特殊的存在，如果是在大中型企業，模塊化的“招聘司理”、“訓練司理”實際上和模塊主管沒有太大差異;如果是在小微企業，“人力資源主管”和“人力資源司理”相同沒有太大差異。

“管”的要點在於操控、執行、梳理內部流程等，“理”的要點在於和諧、分配、方案、人資流程和公司運營流程的聯接等。

可以明顯從字面上感覺到，從主管升任司理，必然是在“一專多能”的基礎上更進了一步，在企業人力資源管理過程中達到了觸類旁通、得心應手的境界。

人力資源司理的目光側重從內視轉爲外觀，作業要點也從參加轉爲安排，作業方向則從帶隊轉爲監控。

這兒不得不提到戰略。

許多HR喜歡將本身作業提高到戰略高度，動輒以“戰略人力資源”自稱，似乎司理不參加戰略就是失敗的司理，其實未必。

事實上，關於絕大多數企業來說，戰略並非觸手可及，尤其小微企業，其戰略可能只存在於老闆的腦海裏，乃至一日三變，HR要將戰略挖出來，融入本身規劃，這無疑是非常浪費時間精力的。

來源：企贏諮詢