什麼是團隊管理模式

什麼是團隊管理模式，基礎在於團隊，而團隊指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，團隊是要有一個管理者的，不然只是一盤散沙，那麼要怎麼樣管理好團隊，以下是關於什麼是團隊管理模式。

什麼是團隊管理模式1

項目團隊管理模式有兩種：

1、先鋒式領導

這種領導模式是領導人站在前頭指導、激勵他的團隊跟上來。他只考慮自己的力量，試圖通過榜樣灌輸給其他成員同樣的品質。他希望團隊成員跟着自己，同他一起戰鬥，具有他的活力和觀點，按照他的標準辦事。如果團隊成員不那麼做，他就感到挫折、失望、孤立無援。他只埋怨他們不跟，而不研究自己的選擇和期望。

先鋒領導可能效率很高，能夠實現目標，形成很好的團隊形象與風氣，積極的以及互相關心的成員關係。有些情況下先鋒模型就不合適了。領導人高高在上，不按大家的要求領導，只能導致挫折、不滿、競爭、衝突。

2、資源式領導

資源式領導是現代主義領導人的做法，他從後面領導，估計團體內有多少資源可用，根據薄弱環節規定領導爲填補差距應做什麼工作。資源式領導人將爲團體的利益壓制個人的要求。這樣做即保證團體有控制，又令其他成員得以充分貢獻才能。

但在一個沒有活力、死氣沉沉的團隊中，資源式領導往往不能很好的激勵團隊成員，從而會無所作爲，加上團隊成員的成熟度不同，不能單獨以一種方式來領導團隊。

什麼是團隊管理模式2

創新“無邊界團隊”管理模式

集團化經營作爲目前各大企業生產經營中的主要管理模式，得到了廣泛推廣，然而屬於配合關係的子公司由於受本位思想的影響，在配合中容易出現問題，影響工作效率造成成本增加。本文重點介紹萊鋼集團運輸部工程段通過創新“無邊界團隊”管理模式，改善結構關係，實現降本增效的經驗做法。

一、前言

目前，集團化經營模式在萊鋼集團公司得到了成功運用，取得顯著的成效的同時也暴露出一定的弊端：由於各子公司間屬於相互配合關係的同時又相對獨立，在配合過程中容易受本位思想的影響，各種站在自己的立場對待工作，使配合工作出現問題，影響工作效率造成浪費。

集體公司運輸部工程段作爲工程建設施工管理單位，負責萊鋼鐵路線路建設及大修工作。經常要與其他單位進行配合作業，工程完工後的交接工作，往往會出現驗收標準不統一、各單位間相互推諉的現象，成爲最容易出現問題的階段。

爲從根本上解決這一問題，工程段運用學習型組織理念，通過系統思考、改善心智模式，查尋經營模式中的漏洞，從組織結構入手，創新“無邊界團隊”管理模式，從根本上解決了上述問題，在實踐中取得顯著的成效。

二、立項背景

以鐵路線路大修工程爲例：工程段負責大修施工，工務段負責日常維護，運輸生產單位負責使用。以往施工時都是工程段大修完畢後組織各相關單位進行交接，運輸生產單位從使用角度考慮會出現重工期輕質量的現象

但工程段在與工務段交接中容易出現驗收標準不統一的問題，使交接工作難以完成，造成重複工作的發生，不僅造成了工程成本的增加，還使工程、工務兩個兄弟單位的合作關係日漸惡化，造成工作配合上的'惡性循環，給我部的運輸生產帶來極大的影響。

爲了改善工程交接帶來的種種問題，工程段對以往交接不順的工程案例進行深入分析、總結、反思，查找問題重複發生的根本原因：工程段負責大修，工務段負責維修，屬於同一系統中的兩個單位

工程段的驗收標準以冶金企業大修標準爲主，工務段的驗收標準是以現場具體情況，便於日後維修爲主。在本位主義思想的影響下，造成驗收標準不統一。

爲從根本上解決這一問題，工程段創新管理方法，從系統結構入手，打破常規工作流程，提出了“無邊界團隊”管理模式，共同組建跨班組、跨單位，擁有共同願景目標、分工明確、思想統一的“無邊界團隊”，從根本上改變配合雙方的系統結構關係，提高工程質量，降低維修工作量，形成工作中的良性循環。

三、主要做法

(一)統一思想認識改善系統結構

在發現問題的根本原因後，爲徹底消除本位主義思想的影響，由段領導牽頭，以各工程負責人爲主，主動與工務段相關領導、班組、職工分別進行深度會談，改善心智模式，使雙方認識到：工程段的工程質量降低，會給工務段的日常維修帶來困難;

工務段的日常維修水平降低會導致線路狀態的下降、大修週期的縮短，增加工程段的工作量，工程質量更加難以保證。因此以往相互推諉的做法只會形成工作中的惡性循環，只有雙方加強合作，共同提高工程質量，才能形成工作的良性循環，從而降低雙方的工作量。

在形成統一認識後，從系統結構方面入手，採用“無邊界團隊”管理模式，針對每項工程組建一支“無邊界團隊”：由生產單位提出使用要求，工務段提出維修要求，工程段提出大修要求

整合形成“無邊界團隊”的共同目標----團隊共同願景。將各單位相關人員吸收進“無邊界團隊”，組建擁有共同願景的新的工作團隊，從以往單位間的協作關係變爲團隊間的協作關係。工作結構的優化消除了本位主義思想的影響，避免了以往跨單位、跨班組合作時存在的溝通困難、協調困難、配合困難等現象。

(二)加強團隊交流共享創新“搭接式”工作流程

組建“無邊界團隊”後，針對該工程的特點召開“工程例會”，團隊成員進行知識共享、經驗交流，共同優化施工方案;召開“工程現場碰頭會”確定現場各環節技術要求;進行“工程區段驗收會”進行工程質量跟蹤檢驗。

創新工作流程，把團隊成員相互融入進彼此的工作中，將以往的“對接式”工作流程改爲“搭接式”，保證“無邊界團隊”運作的流暢性：

1、方案制定初期，組織召開“工程例會”

由工程段施工負責人提出大修初步方案，工務段、生產單位相關技術人員及區域班組長協同優化方案，便於日後維修，形成最終方案。

2、方案實施階段，定期組織“工程現場碰頭會”

以施工人員爲主組織施工，工務段、生產單位技術人員進行現場監督，針對各項工程環節，提出具體技術、工期要求，並協同進行監理。

3、工程交接階段，不定期召開“工程區段驗收會”

以工務段爲主隨時對已完工區域進行驗收，提出整改意見，並協助工程段形成整改方案及時進行整改，減少不必要的重複工作。

4、後續整改階段

後續整改階段，生產單位根據使用情況隨時提出後續整改意見，工程段協助工務段對已交接工程中出現的問題進行整修，並將各工程整改意見進行彙總，整理成工程檔案，進行共享便於日後的維修工作。

“搭接式”工作流程使團隊成員同時擔任起設計、組織、實施、驗收、使用等角色，避免了以往配合工作中“事不關己高高掛起”的心態，提高了職工的工作責任心，便於優化方案提高工作效率。

以往交接時最能“挑刺”的驗收人員在“無邊界團隊”中紛紛成爲骨幹力量，用職工自己的話說：“以往挑刺是爲了自己以後的工作好乾，根本不在乎上道工序的困難情況。現在自己全程參與所有的工作，就要把問題消滅在萌芽狀態，不然就真是搬起石頭砸自己的腳了!”

(三)搭建工程競武臺保證“無邊界團隊”高效運行

爲保障“無邊界團隊”管理模式能夠高效運行，工程段開展了“無邊界團隊”競武臺活動：

1、爲保證工程質量提高職工的工作責任心，“無邊界團隊”不會隨着工程結束而解散

將各工程對應的“無邊界團隊”、負責人、工程進度情況，進行記錄備案確保各環節對號到人，實行“工程質量終身制”。

2、開展“無邊界團隊”競武臺活動

對各項工程的完成情況及後續檢查情況進行公開，評選出卓越團隊、優秀團隊、合格團隊、不合格團隊，將職工的個人榮辱觀與工程質量相結合，形成內部良性競爭。

3、提出“延伸服務承諾”

根據檔案紀錄情況，定期安排人員進行工程的質量檢查、回訪，工程負責人隨時與相關單位進行信息溝通，並對出現問題的工程進行服務整修。

四、結束語

經論證，“無邊界團隊”管理模式能夠很好的彌補了集體化經營過程中的弊端，使各配合單位都能避免本位主義思想的影響，更好的投入到合作經營中。

通過近幾年的實踐，“無邊界團隊”管理模式已得到成功的運用，不僅提高了工程質量，在工程交接上取得效果明顯，同時運用在班組管理、技術創新、維修服務等方面也取得顯著的成效。

“無邊界團隊”管理模式是面對當前鋼鐵企業大形勢，適應當前“轉方式，調結構”，對組織結構進行優化改善的一次創新。同時“無邊界團隊”的管理理念可以廣泛應用到其他配合工作領域，從根本上解決以往因配合不利造成的工作效率低、工作成本增加等現象。

什麼是團隊管理模式3

大部分的管理者都是從自己的部門一線逐步晉升上來的，在管理工作中面對的都是自己熟悉的業務和人員。

但如果管理者是空降的，比如，從本部門轉到其他部門做管理工作的情況，可以叫內部空降。或者是有管理經驗的職業經理人，但對即將要管理的業務沒有一線經驗呢？這叫外部空降。

不管是哪種空降方式，新任管理者都會面臨一個挑戰，就是熟悉新業務的流程其實不難，但是自己在一線的實操經驗是很難積累的，最少也是需要一段時間的。

那麼空降的管理者，在暫時欠缺一線業務經驗的前提下，應該怎麼做管理工作呢？這就是今天要討論的一種管理模式，團隊型管理。

團隊型管理，就是把管理者的部分權力，包括部分崗位權力、專家權力和參照權力，分配到多個一線的工作者手上。以便讓組織的成員通力合作，共同實現組織目標。

這樣的管理模式，是一種部分去中心化的模式。它有什麼好處的？又有哪些挑戰呢？

說到團隊式管理模式，就不得不提到集權式的管理模式。它們可以說是管理的兩個面，一個強調分佈，一個強調集中。我們可以通過兩種模式的對比，來了解團隊型的管理模式都有哪些利弊。

先說集權式的管理，這樣的管理模式要有效果，對位於中心節點的管理者的能力要求比較高。具體來說就是：

1、中心節點，要有強大的從下往上的信息收集能力；

2、中心節點，要有強大的信息處理能力，並能及時形成正確的決策；

3、中心節點，要有強大的監控體系和能力，能實時的監督一線執行的過程；

因此，如果一個管理者在一線業務能力上有欠缺，是不適合使用集權式的管理模式的。

同時，如果團隊中的工作人員個人能力都不錯，也不適合使用集權式管理模式，因爲不利於發揮個體的工作能力和主動性。

那如果使用團隊型的管理模式，是不是就能彌補管理者在具體業務能力上的欠缺，和充分發揮團隊其他成員的能力和主動性呢？團隊型管理有兩種模式：

1、管理者下放部分權力給團隊，但團隊中要有一個“關鍵節點人物”，帶領團隊成員更多的參與到管理工作中。這樣的模式是讓團隊承擔一部分管理責任。

2、管理者把全部的權力都交給團隊成員，由團隊成員組成若干個工作小組，每個小組有一個“關鍵節點人物”帶領，所有小組進行“自治”。這樣的模式是讓團隊承擔全部的管理責任。

無論是採用哪種方式，成功的企業裏，好主意一定是聰明人提出的，但這個人不一定是掌握最多權力的人。

同時，團隊中的每個人都要爲他人的問題負責，而不是完全交給“關鍵節點人物”處理。

團隊型管理模式，屬於符合“去中心化”趨勢的模式，更多在互聯網行業中被使用。

因爲在知識工作者數量多的行業中，去中心化的模式才能更有效的發揮每一個個體的能力和主動性。

但隨着社會的發展，每個行業中的知識工作者肯定會越來越多，去中心化的管理模式也會越來越受到歡迎。