單位輪崗制度

單位輪崗制度，在職場當中其實我們大家應該都瞭解，其實不同的公司企業在面對管理上都會採取不一樣的管理制度，不同的制度帶來的效果也是有差異的，以下單位輪崗制度。

單位輪崗制度1

國務院工作部門擔任司級領導職務的公務員，在不同司局室之間輪崗；擔任處級領導職務的公務員，可以在司局室內不同處之間輪崗，也可以根據需要在不同司局室之間輪崗。

省、自治區、直轄市政府工作部門擔任處級領導職務的公務員，在同一政府工作部門內部不同處室之間輪崗。

地、市政府工作部門擔任科級領導職務的公務員在同一政府工作部門內部不同科室之間輪崗。

縣鄉兩級政府工作部門的公務員輪崗由各省、自治區、直轄市政府人事部門根據實際情況確定。

公務員輪崗按管理權限組織實施。

法律依據：《中華人民共和國公務員法》

第二十八條 錄用公務員，應當發佈招考公告。招考公告應當載明招考的職位、名額、報考資格條件、報考需要提交的申請材料以及其他報考須知事項。 招錄機關應當採取措施，便利公民報考。

第二十九條 招錄機關根據報考資格條件對報考申請進行審查。報考者提交的申請材料應當真實、準確。

第三十條 公務員錄用考試採取筆試和麪試等方式進行，考試內容根據公務員應當具備的基本能力和不同職位類別、不同層級機關分別設置。

單位輪崗制度2

企業內部輪崗制度的利與弊

六大優勢盡顯價值

內部輪崗之所以被越來越多的企業採納，是因爲它有以下種種好處：

第一，培養人才。一個企業要想高速運轉，各個部門就一定要協作配合。而現實當中，各部門間因扯皮產生內耗的現象在很多企業幾乎是家常便飯。輪崗則可以使經理人親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高、更廣的角度上思考問題，形成換位思考，增加協作精神，更好地把握公司總體戰略目標，進而成爲戰略型人才。

日本企業是實行輪崗制度最普遍的，尤其在一些大中型公司，從比較基層的管理職務副課長起，就要開始輪崗。隨着級別的升高，輪崗的範圍也越來越廣，目的就是爲了給人才一個提高自身能力的機會，使其成爲複合型人才。在一般情況下，一次輪崗的週期是三年，但如果幹得不好，一年後就得回到原來的崗位上。

同時，輪崗還能挖掘一個人真正的才能。有些外企規定，經理人要有至少三次輪崗經歷纔有資格擔任CEO。所以，對個人成長而言，輪崗可以強化溝通能力、擴展人脈關係、擴大視野範圍、培養戰略眼光，從而爲升職做好準備；而對於企業來說，在輪崗中發掘優秀人才也是一大收穫。

第二，激勵員工，留住人才。功成名就是每個人都有的夢想，職位晉升一直是員工工作的動力之一。但是隨着組織結構的扁平化，組織內部晉升的路線越來越短，高級職位的數目越來越少，員工晉升的機會也相應地減小，那麼如何才能激勵和留住人才呢？在企業內部進行橫向調動的內部輪崗制不失爲一種很好的辦法，可以用來取代階梯式的晉升制度，因爲對員工來講，不同的工作經歷可以積累豐富的經驗，也是一種激勵。

在現今競爭激烈的人才市場上，工資的提升和福利的改進已經不能夠完全滿足企業最優秀員工的需求，工作內容和範圍的擴大，擁有更大的決定權，承擔更大的責任，得到對職業生涯更有幫助的培訓機會，輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機會，獲得工作的新鮮感和挑戰性等，都成爲激勵和保留人才非常有效的手段。

第三，節約招聘成本，提高錄用信度。企業無論採用哪種面向外部人羣的招聘形式，無可避免都會面臨招聘成本、招聘期限、招聘準確率等問題或風險。

從招聘成本來看，如果招聘一名管理人才，不管是通過報紙、人才市場、電視、獵頭等傳統招聘渠道，還是通過招聘門戶網站及自身網站等網絡招聘渠道，僱主們爲了找到理想中的人才都需要付出一定的招聘成本，尤其獵頭服務的費用更是高達被推薦者年薪的'30%；相反，如果建立了內部輪崗機制，則可以減少這筆開支，可以用最少的錢找到最適合的人。

從招聘週期來看，外部招聘耗時較長，從發佈信息到收集簡歷、甄選面試，再到正式辦完入職手續，最後到基本的入職培訓結束，一般情況下至少也要一兩個月；但是如果通過內部輪崗的形式，只要輪崗員工與離職及入職部門達成了協議，就可以大大地縮短招聘及入職培訓的時間。

從招聘的準確性來看，在外部招聘的情況下，通過面試、筆試甚至是更專業的評價中心的考評，招聘的信度往往也達不到50%，還需要經過幾個月的試用期才能判斷招來的人是否能達到企業要求，一旦達不到預定要求，還得投入時間、人力、財力和物力來重新招聘；但是如果通過內部輪崗的形式選用人才，由於輪崗員工在企業的業績表現、工作能力等方面都是人所共睹、有據可查的，其人才選聘的失敗率就會大大降低。

當然，實施內部輪崗，並不能避免招聘新人，但是如果一個難招的崗位被內部輪崗人才頂替，空出來一個容易招的崗位再從外部招聘，不也在一定程度上降低了招聘的難度嗎？

第四，促進部門溝通、提高辦事效率。現代企業管理中，由於市場環境變化的加速，內部橫向縱向的溝通變得越來越重要，而通過企業內部輪崗制度，將人才流動起來，企業的信息也就自然流動起來，信息的流動和擴散對於促進溝通非常有效；

而且員工在部門之間的流動可以促進部門之間的互相理解，使得上游部門更加清楚自己提供的服務對於下游部門來說意味着什麼，也使得下游部門更好地瞭解上游部門的難處和希望得到的支持，這樣的互相理解會使各方在溝通時能更多地換位思考，使溝通更加順暢，進而提高企業的辦事效率。

第五，控制風險、制約腐敗。通常，一個人在某個崗位上如果工作了較長時間（特別是5年以上），都會積累很多資源，這就難免滋生腐敗；而輪崗則有助於制約這種腐敗，同時可以規避因資源被個人壟斷而對企業利益形成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用於企業，社會各種組織中也都在進行輪崗，很多時候也是出於這一目的。

第六，變相淘汰。一方面，對於那些能力不足，但與企業文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會，看他是否還有潛能可以挖掘，如果還不能達到企業要求，則可讓他就此退出。另一方面，對於那些壟斷資源對企業有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無法適應新崗位，企業則可順理成章地將其清除。

三個弊端不可小覷

在通過內部崗位輪換取得上述競爭優勢的同時，如果對於內部輪崗管理不當，也會給企業帶來一些負面影響，常見的有以下三個弊端：

第一，近親繁殖。對內部輪崗的管理不當可能會造成某個領導將自己的心腹都調換到自己所在部門，造成近親繁殖，這樣不但不利於企業內部的協調，更會造成小集團主義，進而危害到企業的整體利益。

第二，部門之間的惡性人才競爭。優秀人才是各企業、各部門都求之若渴的，如果內部輪崗機制沒有設計好，或沒有管理好的話，就會出現部門之間爭搶人才的現象，更有甚者會引起部門之間的激烈矛盾，員工處在中間反而不好做人。

第三，影響他人的工作。如果一個公司大力倡導輪崗，但又沒對輪崗的條件和資格有一個明確的限定，而是對提出輪崗要求的員工大開綠燈，在各部門、各崗位間不停地輪換，這樣無論接受還是失去輪換員工的部門都會或多或少地受到一定衝擊，對其他員工的正常工作無疑也會帶來一定影響。

單位輪崗制度3

“輪崗”或許是“鹹魚翻身”的好機會：規避最壞的，追求最好的

問題一：輪崗明明有阻力，領導爲什麼還是樂此不疲？

“輪崗制”自誕生之日起就引發了諸多爭議。但不可否認的是，它一面備受質疑，一面也在不斷髮展、更新。

談到“如何面對持續變動的工作狀態”這個問題時，某國企高管一再提及“輪崗”這個關鍵詞。當時，擺在他面前的現實是：他正在公司全力推動輪崗制，但阻力不小。

這名高管始終認爲，每個個體都需要不斷吸收新事物。一個員工在同一崗位工作兩三年之後，就應該強制要求他輪崗換崗。他認爲崗位調動有三個好處：

01 、驅動所有員工對工作結果負責

當他們知道自己兩年後會離開這個崗位時，就不大可能容許自己留下“後遺症”。員工是在企業內部輪換，不是離開公司，所以無論崗位如何調動，他們仍然要爲暴露出的問題負責到底。有了這項遊戲規則，員工行事纔會更加謹慎、規範。

02 、能“篩”出真正有實力的人才

一個人如果可以出色地完成某件事，原因可能是多方面的，包括環境、時機、個人能力等。但當他處於持續變動之中，依然可以勝任絕大部分事務時，那就證明他的確實力超羣。

03 、促進合理的人員流動

企業推行輪崗制，其實是在爲員工創造機會。員工經受洗禮後，無非成敗兩種可能。成功了就繼續往上走，搞砸了就被淘汰掉。如果沒有這種機制，很多內部癥結就不易被察覺。

問題二：機關單位內部輪崗，領導想要什麼效果？

輪崗對於大頭兵來講，意味着要無條件地接受換領導這個現實。

除此之外，更多的時候那就是一臉茫然，在心裏一個勁地嘀咕，幹得好好地，爲啥要這麼折騰、搞輪崗呢？

01 、爲了幹部成長

輪崗往大了說，可以上升到制度層面。

其意義就是爲了幹部的多崗位鍛鍊，從而加強整個幹部隊伍建設。

不容否認，輪崗的這個作用的確存在。

組織部門培養提拔幹部最重要的一條，就是看這個幹部有沒有經歷過多崗位鍛鍊。

所以，在多個崗位工作過，對於領導幹部的提拔晉升來講，是優勢。

我們應當爭取多崗位鍛鍊。

02 、爲了強化領導

輪崗的理由可以有很多種，這全憑領導的一張嘴。

但無論怎麼說，首先可以肯定的是，領導心裏肯定是覺得輪崗有好處，現在的狀況還不夠好。

至於好處是什麼？

我們從領導個人來講，那就是有助於加強他的領導，使你時刻處於他的掌控之下。

我們都知道，軍隊長官的調動很頻繁，爲什麼？

就是爲了防止一個人說了算，上級領導指揮不動下級領導。

機關單位也是，如果一箇中層領導，個人表現過於突出，上級領導很難控制，這時把他調整到別的崗位就是“釜底抽薪”的殺手鐗。

這種情況多發生在新領導到任，舊領導樹大根深、不服管的情況下。

所以說，幹工作，沒有威望不行，威望太高也不行，要聽領導的話。

03、 爲了打破利益僵局

我們都知道，不同科室之間既是合作關係，也是競爭關係。

特別是如果長時間人員固定，很可能形成不同的利益小團體。

各個科室負責人很可能出現護犢子、事不關己高高掛起等問題。

有的爲了多佔一間辦公室、多分一些設備而勾心鬥角，把自己負責的部門當成自己的自留地。

更爲嚴重的是，身在其中的下屬因爲是利益獲得者，往往感覺良好，不覺得這是問題。

從工作層面考慮，不同科室負責的領域不同，權力大小自然不同。

這就容易導致弱勢部門的領導心裏不平衡、影響工作積極性，強勢部門的領導獨霸一方、滋生腐敗等問題。

因此，要輪崗，要保持崗位土壤的新鮮度。

試想，當輪崗來臨，被輪崗的人發現，昔日別人的下屬成了自己的下屬，昔日自己的下屬成了別人的下屬，昔日自己費盡心思置辦的家當給了別人，爲他人作嫁衣裳，思想上能不受到觸動麼？

所以說，幹工作還是要看長遠，要處以公心，熱情真誠地對待每一個人，正確處理好不同利益之間的關係，做一個公道正派的人。

04 、爲了開拓創新

一個人在一個崗位幹久了，思維就容易出現僵化，就沒了新鮮感，工作也就陷入了原地踏步的困境。

因此，要輪崗。

這也充分說明了經驗的兩面性。

一方面，經驗有助於指導我們未來的行動，另一方面，經驗也容易限制我們的想象，阻礙我們的工作。

輪崗無論是對於被輪崗者，還是沒被輪崗者，都是一個辛苦的階段。

被輪崗者要抓緊熟悉工作，本身還不能出什麼力。

而對於沒被輪崗的大頭兵來講，就更慘了。

一方面要負重前行，確保工作正常運轉。另一方面還要承受着來自新領導的各方審問。

原本一些很清晰明瞭、沒必要較真的事，新領導來了，就要變得麻煩了，就需要準備更加詳細的材料、非得把事情的來龍去脈說個底兒掉才行。

不過不得不承認，大頭兵的業務能力就是在應對一個個新領導審問的過程中不斷紮實進步的。

所以說，要經常跳出來、站在第三者的角度審視自己的工作。

能夠讓外行人看明白的材料，纔是好材料。

問題三：輪崗如果操作不當，會產生哪些負面效應？

實行輪崗制，必然要付出相應的管理成本，如果操作不當，必然會帶來損失。

01 、增加運營成本

首先是增加被輪換者在新崗位上的學習成本，包括時間、培訓成本，以及被輪換者的試錯成本；其次是增加用於激勵和平衡其他未被輪換員工所產生的成本；第三是增加各部門的運營成本及人員管理成本；最後是被輪換的員工離職給企業造成的損失。

02 、降低短期工作效率

輪崗時，新舊工作要交接，員工需要時間熟悉新崗位，短期的工作效率不可避免會下降。尤其是一些制度設計不合理的企業，輪崗面積大、頻率快，造成許多崗位都是新手，到下一個輪崗週期，還會出現員工等待觀望的現象，影響企業正常運轉。

03 、惡性人才競爭

優秀人才是大家都渴望得到的，如果輪崗機制沒有設計好，或沒有管理好，就會出現爭搶人才的現象，嚴重的還會引起部門之間的激烈矛盾。

問題四：如果你面臨輪崗，怎樣使它成爲職業發展的資本積累？

01 、總結原崗位，是否做得很專業

有些職業是很專業化的，比如辦公室工作、文祕、法律、人力資源和財務，沒有長時間的實際工作積累，是成不了專家的。如果在這種專業的崗位上經驗積累不夠，匆匆去其他職能輪崗就像狗熊掰棒子，最後成爲雜家，似乎什麼都做過，但是什麼都不精通。如果是去不同的單位從事相同的工作，這種機會則是非常寶貴，值得珍惜的。

02 、展望新崗位，能否做到很專業

如果還算，那我們因爲輪崗成爲複合型人才，如果不算，那我們就是改行了。有些職業的發展非常快，比如IT，如果長期離開了這個行業，不出兩三年就會被行業所淘汰，如果我們致力於做這方面的專業人士，就不要輕易地輪換到其他崗位去。或者即使輪崗，也不宜時間過長。但是做集成系統的人，如果在不同模塊之間輪崗，則是成爲框架性設計員的絕好機會。

03 、每一次輪崗都是讓自己的人力資本增值的機會

HR、法律、財務的人士因爲輪換到業務部門使自己更加熟悉業務部門的需要，使自己成爲專業領域的更高層次的人才。但是HR的人士輪換到法律，或者財務的人士輪換到銷售呢？可能增值的空間要大打折扣。

04、 重新確立職業目標

如果是專業人士，那麼輪崗一定要圍繞做好專業來做，如果是管理人才，那麼不妨在不同職能、不同地區或者不同事業部之間輪換，這樣才能適應管理人才熟悉下屬崗位的需要。

05 、規避最壞的結果，往最好的方向努力

一個人輪崗，可能會面臨離開機關前往下屬單位，再也回不來；可能會面臨離開自己喜歡的專業，再也回不來；可能會因爲離開家庭，再也回不來。這種種的後果，我們都想到了嗎？

很多單位的輪崗是成熟的制度化安排，也有很多的輪崗類似於一種政治安排，一旦上司離職，就會物是人非，不再考慮把你調回。

關於輪崗這件事，正確的打開方式是：如果我們選擇對事業忠誠，意味着人生更多地要靠自己，依賴自己有規劃的設計，把自己塑造成一個崗位有需求、工作有價值的“專業型人才”或“管理型人才”。這時候的輪崗一定要把握住是否對提升專業價值有利，即使暫時置於不利之地，也要盡努力及早趨利避害。

對事業的忠誠，意味着我們與本職工作建立了一種心理契約，當工作需要的時候，就要樂於付出、甘於奉獻。

當然，也可以選擇動態的忠誠關係——當我們的上司值得信賴，當新的機會值得考慮，不妨選擇對單位的忠誠；當單位文化不保護對事業忠誠的人，而且進入的新領域風險無法預測，那麼一定要堅持“以苦爲樂”，努力實現“苦盡甘來”。