領導很關心我保護我

領導很關心我保護我職場，細節可以體現一個人的人品，關鍵是要做好自己的本職工作，在職場上提出要求一定要掌握好分寸，每個人的職場都會遇到領導，領導很關心我保護我的表現有哪些呢？

領導很關心我保護我1

第一把斧：分身術

銷售部門是公司裏最不能得罪的部門，也是老闆花最多心思的部門。

有一年年底，銷售部門的老大向我們活動部門借調員工，說是要協助他們做幾個大項目的活動業務進攻。借就借吧，還指定人選，硬要我們部門資歷最深的小林。

要知道在年底，活動部門是特別忙碌的，大家都想着在這段時間裏衝一波業績，年終獎好拿多一些獎金。

小林十分不願意被借調去幫忙，但又不敢拒絕銷售部門的老大，於是就找到上級領導楊總，希望他能幫忙給點辦法。

楊總不但沒有幫他拒絕銷售部門，還讓他第二天把桌椅都搬到銷售部去。小林特別納悶，說：“領導，我要是借調去，我今年的業績就泡湯啦。”

楊總回他：“叫你去就去，別墨跡。不過，你不需要每天都待在銷售部，去就是坐他們那邊辦公而已，他們要是給你安排了工作，你可以說我這邊有任務，等提交後再做。”

隨後，楊總又交代他，只要完整去銷售部上班兩天就好，第三天以後，每天早上去銷售部露個臉，後面回到楊總辦公室裏辦公即可。

小林按照楊總的交代這麼去做，果然不出一個星期，銷售部的人就過來，說可以把辦公桌椅搬回來了。

小林這才醒悟，原來楊總是讓他用分身術，給銷售部錯覺。一方面把桌椅搬過去，是證明自己很願意去協助。另一方面，總跑回活動部門工作，肯定是部門事情離不開他，也不是他故意不配合銷售部。

表面上楊總把小林扔到銷售部不管，實際則是保護他，讓他在不得罪人的情況下又能做好本職工作。

第二把斧：分工術

活動部門就要負責公司的所有活動嗎？纔不是！

公司裏的其他部門對活動部的理解就是：有活動就都是你們負責。

但是，我們是一個獨立考覈的部門，如果業績不好，公司就會縮減我們的開支預算，也會減少人員的配置。所以，楊總給我們部門的最高使命就是——盈利。

有次，總部的品牌部門接了個政府的活動單子，這場活動沒有直接收入，還需要對接各品牌贊助商，再加上策劃內容要求尤其苛刻，我們都認爲它是個燙手的山芋。

品牌部門直接把這件事推給活動部門，老闆也親自跟楊總交代這件事一定要辦好，楊總嘴上說盡力，其實心裏也挺不願意的。

我們部門內部開會，把這事交給了我，接到任務那一刻我的表情不知道有多難看。

楊總讓我抓緊把活動的整體統籌方案先列出來，把它分爲市場調研、主題策略、方案策劃、物料採買、活動執行五大模塊。

我按照楊總的吩咐列出了方案，隨後楊總教了我們一個絕招，那就是：排兵佈陣。

因爲這場政府活動的主要發起方是品牌部，所以前三個模塊的工作都要安排他們參與，在方案策劃這個模塊，楊總更是把責任人歸到品牌部。

很快，老闆就審批通過這個方案，品牌部主管接到任務時那個表情，甭提有多尷尬……

最後，這場活動舉辦得非常順利，我們部門和我也獲得老闆的嘉獎。那時我才明白，楊總雖然把我推向“戰場”，其實都在暗中保護着我。

第三斧：分錢術

我們公司的項目績效獎金分配是由項目負責人說得算的，在活動部門裏，每個人都有可能成爲項目負責人，大家相互組合，相互配合完成活動任務。

項目負責人根據項目成員的貢獻度和表現，來判斷該如何分配獎金。

去年，我牽頭的某項目獲得績效獎金8000元，根據團隊貢獻度，我依次給我們部門的3位成員，分配2000元、1000元、1000元獎金，另外2位其他部門臨時調過來協助的成員沒有分配獎金。

楊總把我叫到他辦公室，問我這麼分的考慮是什麼。我把貢獻度的排名邏輯告訴了他，他搖了搖頭，說：“首先，這個項目獲得獎金，你就該給全員都有一個肯定。其次，再考慮根據貢獻度不同，調整獎金數額。”

在他的建議之下，我調整了獎金分配金額，5位成員的獎金金額分別是2000元、1000元、1000元、300元、300元，剩餘的歸項目負責人。

獎金髮出去以後，其他部門的那2位員工都跑來謝謝我，爲此我給跨部門的其他同事都留下了好的印象。

再後來，但凡我負責的活動需要執行配合時，其他部門都很願意過來幫忙。

漸漸地我才知道，楊總是在叫我：把錢分出去，人心纔會聚起來。

領導很關心我保護我2

　　職場中被同事欺壓，向領導反映卻不管，背後原因很真實。

後來有一次聽信熟悉的員工，誤解了其他人，結果逼得對方辭職，這件事讓我受到深刻的教訓，也知道自己這樣管理實在不妥。更明白到，職場上哪有什麼對錯，做管理更不能太強調公道和正義，而是做好制度化管理。

　　01、職場上的對錯各有立場，談制度比講公道和正義更重要

就工作安排而言，公司一般安排老員工帶新人，在這個過程中，有些新人可能會覺得被老員工欺負，比如安排工作太多，難度太大，老員工不細心指導等..但從老員工的角度來看，有時自己的工作太多，對新人的理解不夠深入，很難判斷如何計算“多”或“難”，只能按照自己的標準來安排。因此，如果真正追求對錯，最後也是“公說公義，婆婆說理”，但雙方立場不同，導致看問題的角度不同，稍弱的一方總是認爲自己被欺負。

因此，如果你覺得在職場上受欺負，不妨先分析是不是立場不同導致看法不同而已。其次，即使真的受欺負了，也不要執着於追究公道和正義，因爲沒人會太在意我們所認爲“公道”。如果真的想讓對方得到懲罰，直接看對方有哪些違反公司制度的行爲，舉報對方，比說對方“欺負員工”“不道德”要靠譜得多。公司更重視制度的管理，而不喜歡談公道和正義，因爲說不清。

　　02、領導往往選擇對管理有益的角度處理團隊問題，也可能被矇蔽

如果說你在公司裏“受欺負”了，而且覺得領導還保護欺負你的人，領導做事沒有公道和正義。那麼，說不定你遇到了一個懂管理的領導。領導在處理員工的問題時，必定是從團隊管理的'角度來分析，首先要顧全的是團隊的利益，而不是個人的得失。

而對於員工內部的糾紛問題，除非是爲了達到公司的管理體制和社會道德，法律界，否則大多采取“大事化小”來處理。相反，如果領導會做出大的事情，那麼問題可能失控，造成更大的損害和影響，這是管理很不利的。

在另一方面，對於爭議的員工，並沒有花太多的時間和精力投入，否則影響團隊的工作效率。領導人有時也很難分辨真相，因此既不起訴或懲罰兩側，但適當的治療。因此，領導是不是要保護任何人，但在團隊管理方面，通過降低員工糾結帶來的負面影響。當然，如果有明顯的偏差，可以通過領導矇蔽。

　　03、向領導澄清彙報，不追究，而是努力讓自己足夠強大，成爲能影響公道和正義的人

最後，當我們遇到被同事欺負，又覺得領導在保護對方時，不必追究什麼。直接向領導彙報澄清情況，並表示，“只是想讓領導瞭解實際情況，並不是想追究對方，只是大家以後工作上多注意，不要因爲個人的行爲影響到團隊的工作和合作，爲公司創造更多價值。”這樣做，一則提醒領導督促對方，以後不要有類似的行爲，避免影響團隊工作效率；二則表明我們只是努力工作的態度，獲得領導的認可；三則說明真相，讓領導心裏有底。

做到這一步也就夠了，接下來只需要努力工作，提高個人核心競爭力，擁有更好的發展前景。如果真的那麼在意“公道”和“正義”，那就讓自己強大到，成爲一個團隊或部門的領袖，並在這個團隊或部門裏，營造公道和正義的環境，打造你自己想要的職場環境。