有效的管理模式
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有效的管理模式,每一個公司都需要根據自己的實際情況制定屬於自己的管理模式,可以借鑑但是不可以全套搬運,畢竟公司性質、結構不一樣,下面小編帶大家簡單瞭解一下有效的管理模式是什麼樣的。
有效的管理模式1
企業管理是項非常複雜與繁瑣的動態管控過程,它沒有一成不變的管理模式,但是有一定遵循的管理規律。違背了這些規律,就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的經濟損失、甚至於企業崩塌。企業管理的基本規律,我個人認爲應該是系統性的、嚴緊而權威性的、不斷創新而符合企業實際發展運行的管理體系,它必須具有明確的戰略目標和嚴密的組織結構,實而可行的激勵機制以及有效的融資策略。企業管理符合了這一規律,企業纔有可能立足於市場而基業長青。
企業發展一般會經歷四個階段:創業期、成長期、成熟期和持續發展期(或衰落期)。創業期間,企業最重要的就是賺錢,面對的主要問題是市場的開拓和產品的創新,創業的核心人物能夠不依靠系統管理進行企業管理;待企業進入成長期時,就需要全方位地構建管理體系,它的形成和運行是否符合企業管理規律,直接影響企業後續的成熟期和持續發展期(或衰落期)的生命週期。
如今,我們的企業也非常重視企業管理,投入了大量的人力和財力,希望建立完整的管理體系,提高管理水平,維持和推進企業發展。但由於許多國內企業沒有明確可行的戰略目標,建立起來的管理體系缺乏系統性和目標導向,東拼西搬地湊合了一大堆制度和流程,結果反而事與願違,勞民傷財。因此,如何建立健全管理體系,遵循管理規律,對企業來說至關重要。
建立健全管理體系,符合企業管理規律,必須建立健全以下十個模塊,以及模塊與模塊之間的關係。
第一個模塊:發展戰略規劃
企業第一件重大事情就是規劃企業的發展戰略,它可以是一年的或是幾年的,企業鎖定和搶佔什麼市場,達到多少產值,獲利多少與員工怎麼分享,企業要做到多大的規模等等,都要有明確的目標,這樣企業纔有可能朝目標努力進取。否則是摸着石頭過河,走哪兒到哪兒。
第二個模塊:融資體系建立
資本是實現企業戰略目標的首要條件和資源保障。所以企業必須根據發展戰略的規劃預算各項費用開支,構建多元化投融資體系,籌備充足的資金,並做好發生資本困境時的應對預案措施,以保證企業順利發展。
第三個模塊:核心流程設計
企業確定了戰略目標,就要科學合理地分析達成這一目標需要哪幾個關鍵的工作步驟,以這幾個步驟中的幾個重要動作和工作重點,精心設計出企業的核心業務流程,以最大限度地達到企業發展戰略規劃的實現。
第四個模塊:組織結構構建
根據企業的核心業務流程,我們可以分析流程中的各個工作環節需要什麼樣的部門來負責,並論證這些部門之間的相互關係和作用,從而構建組織結構。這樣,企業可以把戰略目標轉換爲企業運轉的月、季、年度目標,再把目標進行有效分解到組織機構的各個部門中去,成爲各部門目標。
第五個模塊:工作流程設計
各部門目標要得以實現,各部門必須具體制訂各項工作步驟和責權利的分配製度,從而形成企業的各個工作流程,然後企業在實際應用中逐漸加以優化,使常規性的工作有條不紊,使突發性的工作未雨綢繆。等到流程和配製的表單使用比較順暢時,企業方可考慮流程固定化,啓用ERP和OA等企管軟件,以提高工作效率。這裏值得一提的是,工作流程和崗位職責要經過反覆幾次試行和優化,才能雛成,不能一蹴而就,急於求成。
第六個模塊:崗位職責制訂
有各項工作流程,就可以統計和歸納各個流程的節點和工作要領,以此設定工作崗位和編制崗位職責及崗位說明,從而把部門目標分解到每一個具體的崗位上,延伸和推理出多項工作指標,使每一個崗位都有清晰的工作目標。然後再以達成目標的工作量大小進行定崗、定編、定員,並進行各崗位的價值評定,爲下一步的考覈和薪酬奠定基礎。
第七個模塊:績效考覈執行
企業各崗位確定了工作責任,明確了崗位目標,就可以制訂考覈指標。企業只要不折不扣地執行考覈和建立有效的考覈監督機制,就可以促進各部門、各崗位完成工作任務,以此來實現企業總體的`戰略規劃,同時也爲制訂薪酬制度提供了客觀依據。
第八個模塊:薪酬體系設計
企業首先根據戰略所關注的目標和崗位責任、績效考覈等內容,結合有關牽涉到工資待遇的政策法規,來設定薪酬構成;其次按照崗位評價,和市場上的相關崗位工資水平進行設計企業薪酬體系,以促使員工與公司結成利益共同體,共同爲實現企業目標而努力奮鬥。
第九個模塊:激勵機制建設
激勵機制建設是一項系統而複雜的龐大工程,它始終貫穿於企業的引才、留才、用才及人才培養的全過程的始終。它必須能激勵員工工作熱情,能調動員工的工作主動性和創造性,能讓員工有施展才華和發展的空間,能讓員工看得到希望和未來!只有能達到這一目的,企業所建設的激勵機制纔有實效。它是企業的興奮劑,能讓企業快速達成目標而持久不衰。
第十個模塊:構建創新機制
創新是企業發展的動力和源泉,它包括管理創新、技術創新、營銷創新以及觀念創新和資本創新等。企業失去了創新,企業就沒有很強的生命力!因此,企業必須建立健全創新和成果評審機制,聘請創新顧問團,落實成果申報和創新獎勵政策,充分調動各層領導運用經濟槓桿刺激企業開發、應用創新成果的自覺性,使企業朝氣蓬勃,生機盎然。
總之,企業管理體系的建立是圍繞企業戰略目標而展開的,所以企業戰略規劃是關鍵,它既不能好高騖遠,也不能把目標設定過低而沒有挑戰性,否則只能流於形式,行屍走肉。只有當企業的管理形成系統,並符合管理規律,企業纔有靈魂和身軀,才能在商海搏擊中茁壯成長
有效的管理模式2
注重成果
管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是:是否達到了目標,是否完成了任務。當然,這個原則並不是在所有情況下都適用,管理者應該把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
把握整體
管理者之所以成爲管理者,是因爲他們能眼觀全局,着眼於整體,把整體發展視爲己任。管理者應該理解自己的任務,不應從自己的職位出發,而應着眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來爲整體效力。
專注要點
專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷於尋找所謂的“祕方”,其實這是一種冒險行爲。倘若真的有什麼“祕方”,那專注要點應該是最重要的。具備專注要點的能力、技巧和紀律性,是效率高的典型表現。
利用優點
是指利用現有的優點,而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中,很多管理者總是致力於與之相反的方面,即開發新的優點,而不是發揮現有的優點。如果這樣,即使管理方法很有技巧,看上去也很科學,但造成的管理失誤卻是無法彌補的。
相互信任
怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢?有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做,但效果卻不是很好。其實,只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任,那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。
正面思維
正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。事實上,發現和抓住機會要比解決問題更重要,但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難,並不加以迴避,而是先去尋找可能的辦法和機會。
有效管理五大智能心法
歸納五大智能心法,其實只有一個重點:“做對的事情。”但是在環境壓力的衝擊下,經營者往往會失去勇氣與信心,開始患得患失,做些無益的事情。
智能心法一:時間管理
根據杜拉克的觀察,有效的經營者不是從工作下手,而是從認識自己的時間運用開始,通過對時間的紀錄與分析,將無效、沒有生產力的時間區別出來,然後設法減少或簡化不必要的工作,最後將零碎的時間重新組合,集中出一整段不受干擾的自由時間,從而使自己可以不間斷地處理重要的工作。
聯強國際總裁杜書伍就是一個善於運用時間的經營者,他不但自己遵守時間管理原則,還會要求所有經理人將行動記入自己的行事日曆當中,並親自追蹤工作執行的成果。聯強整體企業執行力之所以如此之強,和杜書伍努力將部屬教導成有效的經營者有着密切的關係。
智能心法二:成果導向
“你應該怎麼做才能對組織產生最大的貢獻?”這是杜拉克的一個經典問句,這個問題有助於個人將注意力從自身的才能、努力轉移到對整體組織的貢獻上。有效的經營者不會只知埋頭苦幹,而是會不時地檢驗自己的工作是否和組織目標吻合,進而從較高的層次及顧客的角度來進行思考。留意自己的成果與貢獻,可使經營者從狹窄的觀點跳脫出來,將自己的工作和顧客價值產生連結,接着才能知道自己應採取何種行動。
智能心法三:活用長處
每個人都有長處及弱點。有效的經營者不把部屬視爲完美的人,而是留意每個人的優點;不依靠缺點的強調來培養人才,而是引導他們,激發出其內在潛藏的能力。有效的經營者不是自己的能力比部屬更強,而是讓部屬能夠青出藍而勝於藍,他在分派任務的時候,是以一個人能做什麼爲根據,而不是扭曲個人的本質來適應職務。
人天生就有許多的缺點,惟有活用長處才能降低缺點的影響力。組織的好處就是能夠進行團隊合作,當衆人各得其所時,其缺點自然隱而不見。組織讓個人有限的優點發揮到極致,活用能力大大地增強了組織的戰鬥力。
智能心法四:優先級別
滴水足以穿石。無效的經營者卻是把水到處亂酒,以至於浪費了自己有限的能力與能量。有效的經營者善於集中力量,他們只做對的事情,並且在一段時間只處理一件事情,這些都需要經營者有極高的自我要求,並且勇於向不必要的工作說“不”。自律是經營者追求成功的先決條件。
每經過一段時間,經營者都要問自己:“這件事是否依然具有價值?”定期重新安排事情的優先級,可以避免組織能量的浪費與枯竭。不能減輕無效工作所產生壓力的經營者,只會陷入庸庸碌碌的流砂當中。
智能心法五:正確決策
“錯誤的決策比貪污更嚴重”,姑且先不論這旬話的對錯,下錯決定的確會對組織產生重大的負面影響,因此,有效的經營者在下定決心之前,必定會針對特定的議題投入足夠的時間進行思考,通過持續的溝通、討論與爭辯,使得決策在整體性、戰略性、有效性上都獲得充分的考慮。有效的決策者不做“頭痛醫頭,腳痛醫腳” 式的個別問題解決,他們從根本的源頭來解決問題,他們只做少數的重要決策。
決策的有效性需要時間,有效的決策不能是臨時起意,但大多數的經營者總是推說自己沒有時間,這使得他們的決策錯誤百出,反而耗用了更多的時間用於處理善後上。要說忙,應該沒有人敢說自己比比爾·蓋茲更忙,而微軟之所以能夠成爲全球最強力的賺錢機器,就是因爲他們願意花大量時間於重大決策上。每年微軟都會舉辦一到兩次的“避靜活動”,每次時間約3至7天,決策愈重要,他們所耗用的時間愈多。
1993年,當網景(Netscape)大肆攻佔瀏覽器市場之時,微軟曾召開過一場長達7天的避靜活動,並且不做出有效決策絕不出關。最後他們做出了重大的決策:凡是與網絡無關的項目一律取消。這個關鍵決策在當時引起了相當大的爭議,但是卻救了微軟一命,畢竟今日市場上已經很難看到網景的蹤影了。
歸納五大智能心法,其實只有一個重點:“做對的事情(DotheRUhtThhg)。”但是在環境壓力的衝擊下,經營者往往失去勇氣與信心,開始患得患失,做些無益的事情,事情一件接着一件,卻不能全神貫注只做對的事情。杜拉克的問句正如同當頭棒喝,讓經營者從意亂情迷中覺醒,再次從力行中讓自己成爲有效的經營者。
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