企業成長過程就是企業戰略不斷變革的過程

企業成長過程就是企業戰略不斷變革的過程，相信每個企業都希望能走得更高，成功管理企業戰略變革是企業實現可持續成長的必要條件。下面看看企業成長過程就是企業戰略不斷變革的過程。

企業成長過程就是企業戰略不斷變革的過程1

隨着當前企業競爭日益激烈，環境不確定性急劇上升，我國民營企業正面臨戰略變革的嚴峻考驗。企業成長過程就是企業戰略不斷變革的過程。一個能夠實現可持續成長的企業，肯定能夠成功地戰略管理分析變革。正如着名企業家張瑞敏所說：“企業發展過程實際上就是戰略轉移的階段性連接，舊的戰略不斷地、不失時機地被新的戰略替代，這樣才能使企業不斷達到新的高度，贏得長期持續發展。”因此，對於我國民營企業的可持續成長，分析如何成功管理企業戰略變革具有重要的現實意義。

成功管理企業戰略變革有五種共同管理行爲：

1、全面、科學評估企業內部情況和外部環境，選擇適應性的企業戰略變革模式；

2、在戰略執行過程中，能夠協調新戰略和各種組織要素及階段性實施績效的動態關係；

3、有機結合人力資源管理和企業戰略變革；

4、培育和優化企業戰略學習機制。

5、建立具有強大的戰略能力的最高管理者爲核心的戰略變革管理團隊；

企業戰略學習機制的實質是使戰略管理分析制定階段和戰略執行階段動態適應，從而使環境--戰略--組織能夠動態匹配。企業戰略管理分析變革所面臨的內外部情形複雜易變，且歷時又長，制定新戰略時的情境會在實施新戰略時發生變化，這就決定了培育企業戰略學習機制的必要性。成功的企業往往通過建立通暢的溝通渠道和穩固的反饋機制、構建有利於知識高保真地迅捷流動的扁平化組織、培育容納爭論和鼓勵爭論的氛圍以及激發創新的機制，培育和發展企業戰略學習機制。才能使得員工和企業的`心智模式更加具有學習性和開放性，建立了新的公司形象。

企業成長過程就是企業戰略不斷變革的過程2

讓草根企業走出成長困境

“草根”企業“霸氣”和“衝勁”十足，靈活性很強，但制度建設和管理缺陷是其硬傷，隨着企業發展和擴大，到了一定程度就會遇到成長困境。爲了提升自己的競爭力就必須改善管理，並從鄉鎮和縣城之外引進優秀人才。但是，一個“草根”企業如何才能吸引外來人才呢？當外來人才加入的時候，無論是薪酬還是文化，都會和“草根”企業本身產生巨大的摩擦和矛盾，企業又該如何化解這種矛盾呢？老員工與新員工的能力差距又該怎樣拉近呢？

山東金正大集團幾年前就是這樣一個“草根”企業。幾年前，還因爲管理制度和企業文化建設的落後而無法吸引到優秀人才。而目前，金正大通過設計有效的培訓而擺脫了“草根”習氣，引來不少鳳凰落枝頭，逐步讓企業發展成爲一家全國性集團。

觀念培訓，解除新老員工待遇不公矛盾

金正大集團位於山東沂蒙老區臨沭縣，是一家從事複合肥、緩控釋肥及其它新型肥料的研發、生產和銷售的集團企業。公司成立於1998年，從創業之初80萬元起家，到現在擁有總資產10億元，年生產能力160萬噸，員工2000餘人，成爲亞洲最大的控釋肥生產基地。2006年該集團共實現銷售收入16億元，利稅1.5億元，控釋肥產品成功打入美國、德國、澳大利亞、加拿大、荷蘭、日本、馬來西亞等國際市場。

其實，直到2003年，金正大才正式成立了人力資源部，招聘、培訓和薪酬考覈體系，也是從這時起纔開始逐步建立起來的。此前在人力資源各項制度建設上幾乎就是空白，比如招聘某個職位，有時就是口頭決定，甚至連任職資格和要求都不明確。但是，金正大的領導人胸懷開闊，當他意識到人才將可能成爲公司發展的瓶頸時，就下決心改變這種狀況。於是，從2004年開始，大規模從全國各地招聘應屆大學畢業生和有經驗的人才，但矛盾和摩擦也就產生了。

目前爲企業戰略投資中心總監的陳宏坤對當時的情況記憶猶新：“當時我們招來的大學生的工資是1400元，但公司老員工的平均工資還不到700元；老員工對自己的工作已經很熟練，而大學生則還需要老員工來帶。所以，兩者之間矛盾很大。”

如何消除這種矛盾呢？金正大開始從培訓入手找出路。其第一輪培訓，便是通過各種會議向員工傳達公司今後的戰略目標以及引進外來人才的重大意義。主要的四個思想是：

第一，引進外來人才，給這些人才以市場化的薪酬，是企業發展戰略的需要；

第二，外來人才不是來搶老員工飯碗，而是幫助企業一起做大的；只有企業做大了，員工的飯碗纔會更大；

第三，新員工工資目前是比老員工高，但隨着考覈體系的逐漸建立，工資跟業績掛鉤，老員工的工資也會漲上來；

第四，員工要珍惜在企業工作的機會，因爲公司爲所有正式員工都繳納了社會保險，還修建有家屬樓和宿舍樓，在當地的薪酬水平和福利待遇也是最高的。

經過一次次開會培訓，老員工的思想漸漸產生了變化，從排斥新員工變爲配合新員工，新員工也逐步融入老員工當中，大家相互學習，共同提高，形成了一種積極向上的良好氛圍。