趣談小上司與大下屬
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趣談小上司與大下屬,管理者是率領一個團隊來完成工作的。只有關心下屬,贏得下屬的忠誠,你才能真正建立自己的影響力。今天一起跟小編來看看趣談小上司與大下屬。
趣談小上司與大下屬1
有江湖的地方就有派系,有上司的地方就有下屬。據一位歷經各色上司折磨的同志總結:六零後的上司最擅長髮號施令,翻臉比翻書還快。七零後的上司相對曲意懷柔,擅長糖果與大棒雙管齊下。八零後的上司難免青澀,開口閉口都是“請幫忙”和“可以嗎”,最大的好處是講義氣。
雖是一家之言,卻也有些道理。千禧年之後衝入職場的年輕人們,如今多多少少已有所成就,混得好的已然成了部門經理甚至更高級別,混得一般的也能當個小頭目——自個兒還沒弄明白職場怎麼回事呢,就被提拔當了領導,怎一個暈字了得。
比如一位從新聞行業跳到外企擔任媒介經理的八零後哥們,一提起新工作就滿腹牢騷。上任之後他才發現,手下的兩員“虎將”居然都是七零後。這兩人雖然學歷和能力均平平,但仗着資格老,便不把新來的小上司放在眼裏,交代的任務總是無法保質保量完成,害的他一個人熬夜加班補救,還免不了捱上頭總監的批評。
我問八零後帥哥:平時你和下屬是怎麼交流的?得到的答案果然是“你現在有空嗎?可否幫忙……”“明天下班前給我可以嗎?不行啊……那後天中午呢?”
我又問:如果他們做的確實很糟,你會不會拉下臉來嚴厲批評?他想了想痛苦地說:“我會和他們討論如何改進,委婉指出問題所在,一般不會當面臭臉,畢竟他們都比我年長,我要哄着他們幹活——但心裏實在憋屈!”
顯然,在領導藝術方面,八零後無疑還是嫩了點。混跡職場,見慣不驚的就是上司的臭臉。從不臭臉的上司,迄今爲止,我還真是一個都沒見過。
小上司若想搞定大下屬,可不是給足面子那麼簡單。面子當然要給,前提是下屬先把裏子做足。老闆之所以提拔你,至少證明你的能力比你的大下屬強一截。而你和下屬的相處方式,自然要以你爲主,而不是反着來。
如果你需要下屬配合完成一個目標,就必須明確提出你的要求和期望值。與其說“可否幫忙做某事?”,不如說“你來負責這件事吧!”與其說“方案後天給我可以嗎?”,不如說“我希望後天早上開會前看到方案,有困難嗎?”
大下屬也分很多類型,需要區別對待。一類是年長資深的元老員工,多半有一點關係被安插在你手下,無慾無求只想混個退休,對這類大下屬別給太多壓力,客客氣氣有商有量就好;另一類是比你大幾歲但未能升職的老員工,對這類員工要格外上心,既要撫慰他們的情緒,又要調動他們的積極性,犯了錯也不能姑息縱容;還有一類就是剛畢業的碩士生甚至博士,碰上了比自己早工作幾年、本科畢業的小上司,難免恃才自傲心理失衡,對這類大下屬必須恩威並施,既要讓他配合你,也要讓他服氣你。
大下屬若敢於抗旨叫板,往往是瞅準了小上司的軟肋——缺乏管理經驗、面皮薄不敢惹人、過分依賴下屬等。對這種人不能太縱容,你越討好他,他越刁難你,這是鐵定的。而大下屬未必沒有野心,若能扳倒小上司取而代之,何樂而不爲呢?
在高處不勝寒的職場,上司能否拿住下屬,往往是決定成敗的關鍵。就連蝸牛都知道“我要一步一步往上爬”,可見上面的空間比下面要敞亮許多。而爬到一半被委以重任的小上司們,業務能力可謂通過了考驗,若論管理能力的修煉,離樹梢還有很遠的距離。
趣談小上司與大下屬2
原則之一:激勵要因人而異
由於不同員工的需求不同,所以,相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工,在不同的時間或環境下,也會有不同的需求。由於激勵取決於內因,是員工的主觀感受,所以,激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時,首先要調查清楚每個員工真正需求的是什麼,並將這些需求整理歸類,然後制定相應的激勵政策,幫助員工滿足這些需求。
針對員工的需求量身定製激勵措施。公司提供的獎勵必須對員工具有意義,否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同,公司應該模仿自助餐的做法,提供多元激勵,供員工選擇。例如,對上有老母、下有兒女的職業婦女而言,給予他們一天在家工作的獎勵,比大幅加薪或許更有吸引力。
原則之二:獎懲適度
獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果,同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒,失去進一步提高自己的慾望;獎勵過輕起不到激勵效果,或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公,或者失去對公司的認同,甚至產生怠工或破壞的情緒;懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性,可能還會犯同樣的錯誤。
原則之三:激勵的公平性
公平性是員工管理中一個很重要的原則,員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒,並且影響激勵效果。取得同等成績的員工,一定要獲得同等層次的.獎勵;同理,犯同等錯誤的員工,也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點,管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時,一定要有一種公平的心態,不應有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡,有些你不太喜歡,但在工作中,一定要一視同仁,不能有任何不公的言語和行爲。
原則之四:獎勵正確的事情
如果我們獎勵錯誤的事情,錯誤的事情就會經常發生。這個問題雖然看起來很簡單,但在具體實施激勵時卻被管理者所忽略。一個流傳很廣的故事說:漁夫在船上看見一條蛇口中叼着一隻青蛙,青蛙正痛苦地掙扎。漁夫非常同情青蛙的處境,就把青蛙從蛇口中救出來放了生。但漁夫又覺得對不起飢餓的蛇,於是他將自己隨身攜帶的心愛的酒讓蛇喝了幾口,蛇愉快地遊走了。
漁夫正爲自己的行爲感到高興,突然聽到船頭有拍打的聲音,漁夫探頭一看,大吃一驚,他發現那條蛇擡頭正眼巴巴地望着自己,嘴裏叼着兩隻青蛙。
種瓜得瓜,種豆得豆。漁夫的激勵起到了作用,但這和漁夫的初衷是背道而馳的,本想救青蛙一命的漁夫,卻不想由於不當的激勵,卻使更多的青蛙遭了殃。獎勵得當,種瓜得瓜,獎勵不當,種瓜得豆。經營者實施激勵最犯忌的,莫過於他獎勵的初衷與獎勵的結果存在很大差距,甚至南轅北轍。
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