變革中的企業文化

變革中的企業文化，一家公司的企業文化很重要，我們要作爲一家公司的員工首先要了解的就是企業文化，從中學習企業文化的精神，讓自己今後能更好爲公司效力，變革中的企業文化。

變革中的企業文化1

從企業文化的概念被中國人接受，到如今上升到文化管理的層面已經經歷了三十年的歷程，作爲較早的企業文化工作者，目睹了中國企業對文化認識的轉變。這個轉變是漫長的，是從認識到再認識的過程，用佛家的說法就是經歷了“參禪之初，看山是山，看水是水”、“禪有悟時，看山不是山，看水不是水”、“禪中徹悟，看山還是山，看水還是水”的階段。

從目前企業對企業文化的認知與操作來看，主要發生了以下的變化。

一、不再以CIS爲模板

中國企業最早接觸的企業文化概念是以CIS（企業識別系統）爲模板的識別文化，即MI（理念識別）、BI（行爲識別）、VI（視覺識別）三大系統組成。由於將CIS引入大陸的是臺灣著名設計師林磐聳，因此早期的企業識別系統建立是以視覺識別爲主的形象文化。

隨着CIS引入大陸，太陽神、四通等一批企業率先導入了CIS，併產生了極大的市場影響力，引來其它企業對其奉若神明，動輒砸個一二百萬聘請策劃公司爲其導入CIS。儘管早期的CIS也包含了理念與行爲系統，但其對於企業管理的統領作用是微乎其微的。企業僅僅在視覺上統一了形象，而理念與行爲系統則形同虛設。

隨着CIS神話光環的漸漸衰退，企業逐漸意識到單純的形象統一不能解決根本問題，紛紛轉而尋求文化的解決之道，CIS從神壇上黯然退了下來。

隨着企業管理的科學化與理性化，企業家們企業越來越重視文化的作用，企業文化體系的建立也逐漸脫離了CIS模式，從三大系統變成了兩個甚至是一個系統。如，同心動力管理顧問公司將企業理念系統與行爲系統結合，形成了“核心價值觀指導下的關鍵行爲準則”，擺脫了以爲理念與行爲脫節的問題，同時解決了行爲系統與企業制度重合的問題。

此外，部分企業不再以CIS的標準格式撰寫企業文化手冊，也擺脫了傳統CIS的表述形式，而是將企業管理與文化高度結合，如《華爲基本法》、《皇明企業文化白皮書》、海爾文化等。

二、價值觀成爲管理的主線

隨着企業思考的深入，企業文化不再成爲“形象工程”，而是從“文化裝修”轉變爲“文化建設”，進而提升到“文化管理”。企業文化工作從以往的“書記負責”變成了“一把手工程”，文化與戰略並行，與生產經營工作緊密結合，並指導企業管理。

在企業文化工作中，以使命爲追求，以願景爲目標，以價值觀管理爲核心，在招聘、任用、晉升、考覈等各個環節充分考慮員工是否遵循企業的價值倡導，並以價值觀指導企業和員工的行爲。

2011年2月21日，阿里巴巴CEO衛哲及COO李旭暉因2010年有1107客戶存在欺詐行爲而引咎辭職，馬雲在針對該事件發給全體員工的內部郵件中這樣解釋：“對於這樣觸犯商業誠信原則和公司價值觀底線的行爲，任何的容忍姑息都是對更多誠信客戶、更多誠信阿里人的犯罪！我們必須採取措施捍衛阿里巴巴價值觀！所有直接或間接參與的同事都將爲此承擔責任，B2B管理層更將承擔主要責任！……阿里巴巴從成立第一天起就從沒以追逐利潤爲第一目標，我們決不想把公司變成一家僅僅是賺錢的機器，我們一直堅守‘讓天下沒有難做的生意’的使命！客戶第一的價值觀意味着我們寧願沒有增長，也決不能做損害客戶利益的事，更不用提公然的欺騙。”

而當事人衛哲在辭職信中這樣寫道：“我的辭職對公司內外一定震動很大，但我相信這樣的震動甚至陣痛是必要的，健康的。沒有這樣的震動，不足以重新喚醒我們的使命感和價值觀，沒有這樣的陣痛，不足以表明我們爲客戶第一願意付出的代價！……我難過的不是我個人的得失和榮辱，而是難過沒有更早地去和同學們一起捍衛我們最重要的價值觀體系，堅持客戶第一！堅持誠信！難過的是現在不能和同學們一起去重樹我們的價值觀，和大家一起去爲中小企業的生存和發展做點事了！”

可見，對於價值觀的遵循與捍衛已經成爲很多企業的不可動搖的原則，成爲企業衡量與評價業績的標準之一。

三、文字的要求更加平實

在企業觀念的轉變過程中，脫離了CIS框架，企業文化的表述形式也發生了極大的變化，更加追求清晰與個性。最初的企業文化手冊過於追求文字的美感，而忽略了其實質的意義，很多企業追求標新立異的詞藻，追求工整、對仗，或者以文言文的形式體現企業的文化底蘊，“有容乃大”、“臻於至善”等詞彙充斥。

經過對企業文化的深入研究，現在越來越多的企業擺脫了文字的束縛，摒棄了“泛文化”思想，追求以簡單平實的語言表述其價值主張，使文化手冊變成每個員工能夠讀懂並能夠理解和認同的行動指南。

如《華爲基本法》對於價值觀的表述是：

（追求）

第一條 華爲的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成爲世界級領先企業。

爲了使華爲成爲世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。

（員工）

第二條 認真負責和管理有效的員工是華爲最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

（技術）

第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。

（精神）

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行爲的準則。

（利益）

第五條 華爲主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

（文化）

第六條 資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華爲沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

這裏的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

（社會責任）

第七條 華爲以產業報國和科教興國爲己任，以公司的發展爲所在社區作出貢獻。爲偉大祖國的繁榮昌盛，爲中華民族的振興，爲自己和家人的幸福而不懈努力。

而萬科集團的價值觀則是：

創造健康豐盛的人生

1、客戶是我們永遠的夥伴

2、人才是萬科的資本

3、“陽光照亮的體制”

4、 持續的增長和領跑

海爾集團對於其核心價值觀的表述是：

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

這與我們常見的“誠信、高效、和諧、創新”的價值觀表述形式有了很大的不同，它能夠更加清晰地闡明企業的價值主張和判斷標準。而越來越多的企業文化核心內容也不再侷限於使命、願景、價值觀的常規模式，而是結合自身特點形成了諸如“企業十條”、“企業綱領”等。

同時，企業文化手冊也從過去的理念、行爲、視覺三本手冊變成了一本文化手冊，視覺識別系統大多從文化手冊中分離出去，由品牌部門負責，華而不實的行爲手冊被取消，取而代之的是企業文化手冊中價值觀指導下的關鍵行爲標準。

四、文化管理更加深入

企業文化逐漸從建設向管理邁進，從文化手冊的形成，到價值觀滲透到企業管理的方方面面，企業文化管理工作逐步深入。同時，企業越來越重視子文化管理和亞文化管理。很多企業在文化核心的指導下建立了如安全文化、服務文化、廉潔文化、團隊文化等子文化體系，一些多元化的集團公司也開始研究下屬企業的亞文化管理工作。

目前國內子文化管理最突出的就是海爾集團，在管理的各個環節均有文化作爲導向：

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

先謀勢，後謀利——海爾的戰略觀

海爾模式：人單合一

企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

品牌是帆，用戶爲師——海爾的品牌營銷

企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

管理的本質不在於“知”而在於“行”——海爾的管理之道

其中海爾的人才觀中提到 “今天是人才，明天就未必還是人才”理念就與企業實行的“三工並存，動態轉換”管理方法緊密契合。

文化管理的深入使企業文化的作用切實顯現出來，“文化務虛”的觀念逐漸被糾正。

五、更加註重文化的實操性

企業從簡單的文化手冊編撰，到以文化統領企業管理，經過了反覆摸索和實踐。現在的企業更加註重企業文化的'實操性，在文化管理過程中不再以徵文、演講比賽等作爲主要宣貫方式，而是更加註重文化與工作實際相結合，與崗位相結合，併力求通過各種科學工具的開發和應用使企業文化管理可考覈、可量化。目前應用較多的工具包括：競爭性文化價值模型、員工敬業度分析、員工滿意度分析、價值觀量表等，很多企業已經能夠獨立完成長期持續的文化測評工作，並已經建立了企業文化測評的相關制度。

變革中的企業文化2

一、文化變革在組織變革中的地位

從組織變革的結果來看，組織變革就是 ，“組織從他們現在的狀態轉變到期望的未來狀態，以增進其效能的過程”。具體到變革的內容，學者們都把文化變革視爲企業變革的重要組成部分，但不同的學者有各自不同的側重點。主要有並列說和分層說。並列說將文化變革與其他的有形變革並列；分層說將文化變革視爲企業變革的深層層面。這兩種觀點都沒能準確的說明文化變革在企業的組織變革中的地位。

從企業變革的實際出發，首先，絕大多數的企業變革都會受到文化的影響。文化是共享的價值觀和規範體系，它直接影響員工的態度和行爲，因此原有的企業文化都會對變革產生阻力。而企業變革能否成功也正是取決於新的價值觀和規範體系能否形成。其次，企業總是在進行實體制度變革的同時塑造着新的企業文化。組織變革在有形制度上的改變，如人力資源結構、作業流程、組織環境或組織結構的改變，都會對員工的認知模式產生影響，從而造成對現有文化的衝擊。

因此，作爲企業的核心價值觀和規範體系， 文化變革有其自己獨特的特點，它是不能與有形變革同類並列的變革內容，它是企業變革中更爲深刻的部分。

企業變革遇到的主要文化問題

上文筆者分析了文化變革在企業變革中的重要地位，具體到企業變革會遇到的主要文化問題則需要從企業變革的過程上來分析。盧因（Lewin）於 1951 年提出有關組織變革的三段論：解凍——變革——再凍結。該理論是最早提出的有關組織變革過程的理論，爲我們考察變革過程中凸顯的文化問題提供了重要的參考。

階段一：

解凍，即爲變革的準備階段。這個階段的主要任務是強化變革壓力、增強變革的誘因，讓員工意識到原有的組織架構已經不能適應現在的環境，爲變革做好準備。在這個階段，隨着人力資源結構、作業流程等實體制度的改變，原有的企業文化正在逐步消解，此時最大的文化問題就是原有的企業文化對企業發展的促進作用消失，它包括員工行爲失範、心理契約的破壞、對企業有利的非正式羣體的解散。

階段二：

改變，即爲變革的主要階段。這個階段是“新”、 “舊”交鋒的主要階段，變革的目標即爲改變人們的認知模式和行爲方式，打破原有的組織結構，樹立新的組織規範。

這個階段，新的企業文化還在確立的初始階段，原有的企業文化並沒有完全消失，此時主要的文化問題就是原有的企業文化的對企業變革的阻力：原有行爲規範的慣性、對新思想的抵制、對外來文化的排斥。

階段三：

再凍結，即爲變革成果的固化階段。這個階段主要是通過強化新的組織形態，如行爲規範、組織結構等，來實現變革的整體目標，集中的表現在新的企業文化的確立。這個階段，原有的企業文化的影響已經被降低到最小，新的價值觀和規範體系正在被員工認可和接受，但是還沒有達到穩固的程度，因而此時主要的文化問題即爲新的企業文化的固化：心理契約重建、新的價值觀的具體體現、溝通和反饋機制的修復。

二、變革中的企業文化管理

在企業變革的整個過程中，有形的變革處於表層，是顯性的，容易爲員工和管理層認識和把握；文化變革處於深層，是隱性的，它與有形的變革密切相關，也是企業變革能否成功的關鍵。因而，處理好變革中的企業文化管理對變革來說就顯得尤爲重要。卡明斯和休斯研究了文化變革的過程，提出了變革中企業文化管理的主要思路：首先，高層管理者對文化變革表示贊同，並確立文化變革的目標和方向；其次，文化變革必須伴隨着組織結構、人力資源、 信息和控制制度、管理方式的改變；再次，靈活的調整不同的組織成員的地位。

解凍階段，主要的文化問題是原有的企業文化對企業發展的促進作用消失，它包括員工行爲失範、心理契約的破壞、對企業有利的非正式羣體的解散。在這個階段，企業文化管理的重點在於兩個方面：首先，加強和員工的溝通，強化變革的動機。變革是迫於環境的壓力，也是基於 企業擁有更好發展的願望，加強和員工的溝通有利於員工 認識到變革的必要性，使其行爲符合變革的預期目標。其 次，要樹立員工的信心和對企業的認同感。通過展示變革 的戰略目標和具體舉措，樹立員工對企業變革成功的信心。

與此同時，明確企業對員工利益的重視，通過個性化的激勵增強員工對企業的認同感。

改變階段，主要的文化問題是原有的企業文化的對企業變革的阻力：原有行爲規範的慣性、對新思想的抵制、 對外來文化的排斥。這個階段的文化管理的重點是在確立新的行爲規範、制度體制的同時，注重員工實際問題的解決，要在這樣的具體過程中體現企業新的價值理念，讓員工切身感受到組織的共享信念和期望。

再凍結，主要的文化問題是新的企業文化的固化：心理契約重建、新的價值觀的具體體現、溝通和反饋機制的修復。這個階段裏，一方面要重視溝通和反饋機制的修復，把握員工對新的規範體系的理解，將新的文化的固化落到員工的切身利益上；另一方面，重視靈活的調整不同組織成員的地位，提升與新文化相適應性的員工，將他們樹立爲榜樣，淘汰不能適應新方式的員工。

綜上所述，文化變革在組織變革中處於重要地位，它不能和技術變革等有形變革進行並列，它是隱性的、深層的變革，貫穿變革的始終，是組織變革的先導和終極目標。

在變革中的企業文化管理需要重視不同階段的不同文化問 題，做到對症下藥，只有解決好變革不同階段裏的文化問題，堅持文化變革和有形變革的互動，才能真正實現變革目標，提升企業的生存能力。