企業管理者的層次可以分爲
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企業管理者的層次可以分爲,管理在職場上也是非常重要的一個組織,管理的層次根據不同的企業也是有不一樣的定義的,以下分享企業管理者的層次可以分爲。
在企業發展的過程中,內部管理者水平能力的高低往往決定着企業發展的效率和質量。同樣的團隊,在不同的管理者手裏,就能做出不一樣的結果。所以說一個好的管理者至關重要。
那麼,我們應該如何判斷,什麼樣的管理纔算是好管理呢?管理者本身只是一種職位上的稱呼,如果想要分辨出一個管理是好是壞,我們就得從他所處的職責上出發,看看他是否做好了自己職責之內的事情,然後再根據他的行爲和結果,去判斷他管理能力的高低。
我們可以根據管理能力水平,把管理者分爲三個層次,分別是:管理好自己、管得住別人、管理核心價值觀。現在很多中小企業裏的管理者,其實連第一層都沒打到,他們只是身處這個崗位上,但究其能力,他可能根本就不懂“管理”。
管理者的3個水平層次,看看你在哪一層?第一層是基本要求
1、管理好自己
管理者的第一個層次就是先管理好自己,如果自己都做不好,還談什麼管理他人?近朱者赤,近墨者黑的道理大家都是懂得吧?在團隊管理的過程中,管理者就是員工們的方向標,如果管理者自己都做不到,那就更不能去要求員工們達到標準了。所以說欲要管人,先學管己,只有從自己開始做好了,你在管理他人時,說話纔會有底氣,才更容易讓人信服。
作爲領導者,我們應該承擔相應的責任。爲了管理好團隊,有很多人盯着你看,只有你是對的,你才能成爲受人尊敬的領袖。要管理好自己的人,他的部門不需要太多的管理,他的下屬也很有意識。所以,不管是領導還是普通人,都要好好照顧自己。管好自己是一種自律,一種表率的自我標榜。
2、管得住別人
如果一開始管理不能讓員工喜歡你,接受你,那麼即使制定了任何制度,再嚴厲的“高壓政策”,也很難敲開這些員工的大門。後員工怎麼會喜歡你?想辦法不難。
首先,要有良好的親和力。在與他們溝通的過程中,我們應該讓他們覺得你沒有架子,和你在一起很自在。這樣,他們就會把你當成自己的人來對待,有事就跟你交流
其他人跟隨你是因爲你會有歸屬感,因爲與你的團隊,我們正在做一些非常有意義的事情。這樣的團隊很棘手。你可以想象,當你的員工想離開你時,他們會非常不情願。當你想離開你的員工,作爲一個領導者,你會捨不得放棄。這是一種歸屬感。領導的存在是因爲人與人之間建立的'人際關係和人際關係的黏性。從而實現有效的管理
3、管理核心價值觀
說到團隊素質,我們主要講的是團隊文化、團隊凝聚力、團隊戰鬥力等等。爲了支持他們,我們必須以核心團隊價值爲基礎。團隊的力量需要共同的價值觀。團隊文化之所以能促進團隊合作,提高工作效率,取得成果,是團隊成員遵守價值觀所形成的價值觀的代價,也是所有團隊成員的行爲準則
管理者應該追求價值觀的共鳴,我們稱之爲領導價值觀。爲什麼別人跟着你打架?你爲什麼這麼努力工作?其中,最根本、最核心的是,每個人都在做非常重要的事情。這些東西對你和我都很有意義。他們不願意放棄,也不能妥協。因此,我們有共同的價值觀。這就是所謂的價值共振
只有把個人價值觀融入到企業價值觀中,企業價值觀和個人價值觀才能統一起來。有了共同的價值觀,才能激發團隊的使命感,朝着一個方向共同努力
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近期,有小夥伴留言,想了解在“職場如何做向上溝通”,其實想知道如何向上溝通,首先要明白你的領導到底需要什麼。而不同層級的的領導,所肩負的責任是不一樣的。
同治元年1月31日,曾國藩奉旨任兩江總督協辦大學士,曾國荃補授浙江按察使;四月,李鴻章率軍抵上海,曾國荃率軍進駐雨花臺,會同彭玉麟的水師圍攻天京,洪秀全命令各地太平軍回援天京,太平軍集結二十萬人兵力。
四月十二日,在寫給弟弟的信中, 曾國藩這樣感慨道:
水師攻打金柱關時,若有陸兵三千在彼,當易得手。保彭杏南,係爲弟處分統一軍起見。弟軍萬八千人,總須另有二人堪爲統帶者,每人統五六千,弟自統七八千,然後可分可合。
杏南而外,尚有何人可以分統?亦須早早提拔。辦大事者,以多選替手爲第一義。滿意之選不可得,姑節取其次,以待徐徐教育可也。
“辦大事者,以多選替手爲第一義”,這一句話也成爲後世無論是政治家,還是企業家都反覆談及的一個問題。而選替手,首先要看清楚的就是這個“替手”的能力有多大,這個“管理者”處於一個什麼樣的層級。
大家好,我是圓方,今天我們一起聊聊:管理者到底有幾個層級?
記得少年讀書時,有一段時間特別沉溺於去讀很多“領導力”、“管理學”方面的書籍,對於一些“科學管理”、“組織架構”、“績效制度”有着特別的執着和自信,總覺得有一套方法論是可以包打天下、放之四海皆準的。
直到工作之後,在選人用人,包括對自己工作的反思之後才慢慢發現,在前面十數年的職業生涯中,其實絕大部分時候,連管理者到底有幾個層級這個最最基礎的問題也沒有想清楚,也是這兩年才逐步有了自己心中的標準。
管理者到底有幾個層級?這個分法就很多了:
從政務端來看,按照《中華人民共和國公務員法》第十八條 公務員領導職務根據憲法、有關法律和機構規格設置,領導職務層次分爲:
國家級正職、國家級副職、省部級正職、省部級副職、廳局級正職、廳局級副職、縣處級正職、縣處級副職、鄉科級正職、鄉科級副職。
如果再分得細一點,在廳局級之下綜合管理類公務員又可以分成:
一級巡視員、二級巡視員、一級調研員、二級調研員、三級調研員、四級調研員、一級主任科員、二級主任科員、三級主任科員、四級主任科員、一級科員、二級科員。
從企業端來看,可以看一個比較有代表性的企業——阿里巴巴,在前幾年它的職級是這樣設定的:
阿里有2條職級體系,一條是P序列,代表技術(Profession);一條是M序列,代表管理(Management)。
M序列爲管理崗,共10個級別,需要具備管理團隊的經驗和能力;P序列爲專業崗,最高14級,諸如程序員、產品經理等大多員工都在其列。
那,管理者的能力大小,管理能力真的會分這麼多麼?
從一個二級科員,成長到一個副部級領導,要走過12個層級,而從一個初級工程師,成長到董事長中間也要翻過12座大山。
管理者的.能力要分出這麼多層級麼?並不是。
從實踐打交道的角度來看,絕大部分的部級廳級領導,的確能力是比處級科級領導的視野更寬廣。同時,單單看管理能力而言,也很難說某些處級領導尤其是縣區的一把手,會比某些廳級乃至部級領導差很多。
級別的差距,往往只是掌握資源量大小的分別,並不是管理能力的差別。
那麼,從能力來分,管理者到底有幾個層級?
在我看來,大概只有五個層級:
第一層管理者,我願稱之爲“自律者”(合格員工)
是的,其實管理首先是要管理好自己,而管理自己關鍵則是能否自律,能夠有計劃,有方法,主動的去完成自己的工作任務。
不要小看管理自己,能夠管理好自己,讓自己高效工作,讓自己不斷學習,讓自己堅持鍛鍊。其實已經就足以超過80%的人了。
這個層級的管理者的主要任務就是按要求完成工作。是的,按要求完成工作這個簡單的要求,其實就有80%以上的人是完不成的。
第二層管理者,我願稱之爲“律他者”(主管)
是的,很多人其實並不具備管理的的能力,哪怕只是按部就班的部署工作,有很多人優秀的人自己工作的時候,100分的能力卻能發揮150分的績效,但是當他帶着5個80分工作的時候,原本500分的能力,往往卻只能完成250分的績效。
所以,當一個管理者能夠帶動團隊,按照既定目標,按照固定方法,去把團隊本身的能力發揮出來的時候,他就是一個合格的“主管”了。
第三層管理者,我願稱之爲“創新者”(經理)
是的,這一層管理者的主要工作,其實就是創新,如果說主管的工作就是按照要求,遵循方法完成任務,那麼這一層管理者的主要任務就是創新。因爲他的領導在給他部署任務的時候,往往並不會告訴他應該怎麼辦。
這個時候,不管是在產品研發的的創新,還是市場方案的創新,或是在管理模式上的創新,都是這個管理者需要去做的。
而當創新者能夠定上級領導所指定的目標,把工作進行分解,創新地找到解決問題的方案,並且把方案固化下來教給“主管”,這個時候他就是一個合格的“經理”了。
第四層管理者,我願稱之爲“分配者”(總經理)
是的,這一層的管理者的主要工作,其實就是分配資源。資源的包括很廣,資金,物資,人力,宣傳都是資源,包括上級領導的時間和信任,也是資源。
對於這個層級,本質上是一個承上啓下的工作,他需要落實上層領導(董事長)的方向命令,同時他需要從下層團隊(經理)中找到那些能創新、有能力把資源轉化爲標準和業績的人。
對於這個層級來說,爭取資源,分配資源,選人用人是最重要的工作。
第五層管理者,我願稱之爲“信念者”(董事長)
是的,這一層的管理者的主要工作,其實就是提供信念。可能有的小夥伴不太理解,信念這個東西還需要提供?是的,信念不僅需要提供,而且還是很稀缺的東西。
一個組織,只要規模大起來,人數多起來,一定是各有各的想法,各有各的思路,各有各的方向。但是人無頭不走,鳥無頭不飛。如果一個組織各行其是,這個組織一定是沒有競爭力的。
所以董事長的最大使命就是想清楚,組織要去哪裏,並且把所有人的努力都凝聚在這一個共同的目標上。
以上,大概就是管理者的五個層級,最後再回答下後臺提問的小夥伴:
職場如何做向上溝通?
其實,你要先弄清楚自己所處的層級,和你領導所處的層級。當你知道自己應該幹什麼,領導想要幹什麼的時候,想來就知道該怎麼溝通了。
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