培訓工作爲什麼總吃力不討好

培訓工作爲什麼總吃力不討好，很多人認爲每天干的工作越多,證明自己的工作能力越強,但最後卻還是不受待見，下面讓我們跟着小編一起來看看培訓工作爲什麼總吃力不討好。

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培訓爲什麼會吃力不討好

1、培訓與需求嚴重脫節

如果培訓不是以員工是否需要爲出發點，而是以急於想讓領導看到人力資源部新氣象爲目的，對素質參差不齊、崗位不一、培訓需求各異的員工，開同一個“藥方”，藥效肯定不佳！

2、員工層次含混不清

不管是什麼培訓，中層基層一窩蜂去，難怪有人不滿意。畢竟中層更多的需要是管理技巧，基層更需要現有崗位的操作技能，一個管理培訓也讓基層去聽，他們自然覺得枯燥乏味。

3、忽略了最重要的評估環節

培訓完了就任務結束了，也不管員工是否會學以致用，這培訓是否有意義，是否需要後續培訓等等，完全沒有監督和檢查，培訓效果自然不理想。

不論是什麼培訓，都應該考慮三個出發點：

1、是不是公司需要的。

2、是不是崗位需要的。

3、是不是個人需要的。

個人需要還必須是在1和2的基礎上。

沒有圍繞這三點進行的所有培訓都是浪費行爲，吃力不討好是正常的。

那如何將培訓落到實處

招數一：事前做好培訓需求

分析培訓需求分析是培訓活動的首要環節，既是明確培訓目標、設計培訓方案的前提，也是進行培訓評估的基礎。企業可通過數據調研、問卷調查、面對面訪談、員工申請等形式開展：―――我們爲什麼要培訓?培訓與企業效益、員工職業發展關聯度有多大?――我們要開展什麼樣的培訓?是專業知識的培訓，還是技能和素質的培訓?新員工需要什麼樣的培訓、老員工需要什麼樣的培訓等等。―――對培訓的組織實施有無特別要求?從培訓方式、培訓時間、培訓地點、培訓教材、培訓講師等方面瞭解員工對培訓的好惡。

招數二：儘量設立可衡量的培訓目標

一項培訓成功與否決定於是否確立可衡量的培訓目標。

招數三：設定硬性培訓考覈指標體系

把培訓的參與次數、培訓考試成績、課堂表現和結業證書都可作爲考覈指標。還可以把考覈結果與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結合，這樣的考覈才具有真正的意義，才能促使員工真正把培訓當回事，使培訓事半功倍。

招數四：設置問卷調查或信息反饋卡

可通過問卷調查或信息反饋卡(採取半開放式較好)及時瞭解員工對培訓的意見和建議，瞭解培訓的內容與實際問題的關聯度及培訓內容的難易程度是否適當等。通過了解這些信息可與培訓機構或培訓講師溝通，避免員工學而無用或“消化不良”。

招數五：爲員工提供體現價值的機會

“合理化建議”是廣爲採用的方式，也可讓培訓後的員工去培訓未參加培訓的員工，使他在教別人的過程中感受自身價值。培養的過程，又成爲貫徹標準化文件的過程，對改進工作十分有效。

培訓工作爲什麼總吃力不討好2

培訓吃力不討好怎麼破？

一、做培訓需求前的2個問題

做培訓需求，簡單總結，首先有兩個問題要解決：

1.明確公司發展階段

不同公司在各自的發展階段，對培訓的理解和期望都不盡相同。

創業型公司：以點帶面，鼓勵員工自我提升帶動整體團隊素質；中小型公司：以線帶面，優先考慮中高層員工的能力提升培訓；大型公司:點線面三位一體，重點放在如何傳承企業文化，建立內訓師隊伍、企業大學課程體系等。

2.明確培訓要達到結果

培訓可以解決的問題是知識和技能的提升問題，培訓解決不了智商和人格類的問題，培訓解決不了的問題，您需要通過招聘、人員調整等方式進行解決。

培訓需求做到“以終爲始”，建立培訓影響力模型，才能保證培訓是有效果的。下面，我們來逐一探討，“以終爲始”的培訓影響力模型如何建立。

二、培訓需求分析方法要點

1、問卷調查法

問卷調查法可以同時在不同範圍內開展並獲取大量信息，往往是培訓管理者獲取培訓需求信息的主要渠道。

它是以標準化的問卷形式列出一組問題，要求調查對象就問題進行打分或做是非選擇。當需要進行培訓需求分析的人較多，並且時間較爲緊急時，就可以精心準備一份問卷，以電子郵件、傳真或直接發放的方式讓對方填寫，也可以在進行面談和電話訪談時由調查人自己填寫。

編寫一份好的問卷通常需要遵循七個步驟：

調查對象的基本信息；列出事項清單設置調研問題；形成調研問卷；測試與評估；跟進評估進行修改；實施調查

2、績效分析法

因爲通常培訓的最終目的就落在了員工的績效提升上，培訓需求也是建立在分析當前員工績效情況和希望提高的績效之間的差距。因此，對個人或團隊的績效進行考覈可以作爲分析培訓需求的一種方法。

運用績效分析法需要注意以下四個方面：

希望達到的關鍵業績指標；設置考覈基線需獲一致同意；確定通過培訓能達到的業績水平；確定未達到理想業績水平的原因。

3、觀察法

運用觀察法的第一步是要明確所需要的信息，然後確定觀察對象。通過到工作現場，觀察員工的工作表現，發現問題，獲取信息數據。

觀察法最大的一個缺陷是，當被觀察者意識到自己正在被觀察時，他們的一舉一動可能與平時不同，這就會使觀察結果產生偏差。因此，觀察時應該儘量隱蔽並進行多次觀察，這樣有助於提高觀察結果的準確性。

當然，這樣做需要考慮時間上和空間條件上是否允許，比如這種方式適合實際操作部門，或者某一個項目前後跟蹤過程中進行觀察。

運用觀察法時應注意五點：

觀察提綱力求簡便深刻理解觀察對象的工作不能干擾被觀察者的正常工作觀察法適用範圍有限必要時可請陌生人進行觀察

4、關鍵事件法

關鍵事件法要求管理人員記錄員工工作中的關鍵事件，包括導致事件發生的原因和背景，員工特別有效或失敗的行爲，關鍵行爲的後果，以及員工自己能否支配或控制行爲後果等。關鍵事件法與我們通常所說的整理記錄法相似，它可以用以考察工作過程和活動情況以發現潛在的培訓需求。

被觀察的對象通常是那些對組織目標起關鍵性積極作用或消極作用的事件。確定關鍵事件的原則是：工作過程中發生的對企業績效有重大影響的特定事件，如系統故障、獲取大客戶、大客戶流失、產品交期延遲或事故率過高等等。關鍵事件的記錄爲培訓需求分析提供了方便而有意義的消息來源。

進行關鍵事件分析時應注意以下兩個方面：

制定保存重大事件記錄的指導原則並建立記錄媒體(如工作日誌、主管筆記等)。對記錄進行定期分析，找出員工在知識和技能方面的缺陷，以確定培訓需求。

5、訪談法

培訓需求分析的訪談法是很多企業常用的方法，是通過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需求信息。應用過程中，可以與企業管理層面談，以瞭解組織對人員的期望；也可以與有關部門的.負責人面談，以便從專業和工作角度分析培訓需求。

一般來講，在訪談之前，要求先確定到底需要何種信息，然後準備訪談提綱。訪談中提出的問題可以是封閉性的，也可以是開放性的。封閉式的訪談結果比較容易分析，但開放式的訪談常常能發現意外的更能說明問題的事實。

訪談可以是結構式的，即以標準的模式向所有被訪者提出同樣的問題；也可以是非結構式的，即針對不同對象提出不同的開放式問題。一般情況下是把兩種方式結合起來使用，並以結構式訪談爲主，非結構式訪談爲輔。

採用訪談法瞭解培訓需求，應注意以下幾點：

確定訪談的目標；準備完備的訪談提綱；建立融洽的、相互信任的訪談氣氛；與問卷調查一起使用

三、需求調研計劃

“磨刀不誤砍柴工”，做任何事前都必須要有完整的計劃。結合培訓需求調研工作，往小說是一件任務，往大點說可以是一個項目，甚至對於大型企業來說，更是一項勞師動衆的工程。因此，作爲培訓管理者，在啓動調研前，要擬定完整的計劃，計劃要遵循“5W2H”原則，即：

1、When：什麼時間組織調研，週期要多長。一般來說，企業都會在11月開始調研，12月份會完成培訓需求報告，還要預留審覈時間。

2、What：調研什麼？這是組織培訓需求調研成敗的關鍵。作爲培訓管理者一定要問自己“調研的目的是什麼？”“我想得到什麼結果？”這就決定了你調研問題的設定方向。

3、Who：誰來組織調研。是培訓部門還是業務部門？就目前企業採取最多的調研方式：問卷式和訪談式來說，筆者覺得問卷式調研會更多讓業務部門負責人蔘與組織，訪談式的調研由培訓部門親自組織。其原因在於問卷式調研是普遍性、大衆性的。其結果的好壞更多取決於參與者的執行態度，所以需要業務部門負責人作出表率，而訪談式取決於調研者的專業程度和問答技巧。

4、Whom：調研誰？不同的調研對象要設立不同問題，採取不同的方法。

5、Where：在哪裏調研？是通過線上，還是線下，這要根據不同企業的規模，調研對象的範圍以及需要得到結果的所需的專業程度決定。

6、How：通過什麼方式調研？這也是培訓管理者要去思考的，是否一樣要選擇問卷式？哪種方式既方便又省力？

7、How much：組織調研要不要產生費用？花費的時間多不多？通過哪種既能達到調研的目的又能節省費用和時間？這是培訓管理者在調研前都要去評估的。

培訓需求調研結束後，就應當對相關的數據進行整理歸類。按照業務類別、重要緊急程度、培訓的方式等梳理。最終展現給公司領導的是一份詳盡的培訓需求分析報告。

在培訓內容的重要緊急性上一定要和分管部門領導進行溝通確定，排除優先順序。