如何看待離職率高的問題

如何看待離職率高的問題，根據調查,當一個企業的員工離職率居高不下時，具體是什麼原因造成的，爲什麼大家會頻繁的更換工作呢，要怎麼樣避免這樣的現象呢，如何看待離職率高的問題。

如何看待離職率高的問題1

新員工更容易離職

企業每招聘一個新人進來，還不等企業去培養，新人就提出了離職了或是直接撂挑子走人了。問其原因，多半是感覺工作定位不符合自己要求、或者有其他安排等等。這些原因，有些對企業來說還是很有價值的，能幫助企業做出改善。但更多都是“隨口一說”，抱着“不惹麻煩、順利離開”的心態。

新人頻繁離職，是讓企業很頭疼的一個問題。尤其是做招聘的HR 。反反覆覆不停地招聘一個崗位。經驗告訴我們，入職一年以內的員工，離職佔了絕大多數。工作一年以上的員工，離職明顯就減少了，工作兩三年左右的員工又會出現離職的意願。

雖然也都做過離職分析，但原因卻並不是那麼的明顯。畢竟大多人的離職理由，一聽就是假的。即便如此，也依舊存在一些規律。這些規律，不一定是通過離職分析得出的，而是基於業務部門和HR 平時與員工的溝通與訪談。

新員工離職對企業的破壞大，主要體現在三個方面

第一， 員工頻繁離職，會持續性的消耗企業的招聘成本和培訓成本，工作效率不升反降。

第二，新人本身就不穩定，一個人離職不僅會影響身邊一起新入職的員工，而且很可能帶動其他人一起離職。這種蝴蝶效應，會進一步降低新人穩定性，帶來無效成本的支出。

第三，會導致企業出現斷層。這體現在老員工持續變老，而新人因爲一直輪換，始終成長不起來。這一點其實是最可怕的。企業一旦出現斷層，對將來的發展存在很大的影響。沒有後繼新生力量，想有更深的發展，都不可能。

企業出現無人可用，從外部招聘，風險巨大。不僅是錢，更是對內部體系的衝擊。可是，這些問題的產生，就是因爲新人離職太過頻繁。爲了求穩，企業必須對這一現狀做出改善。

離職原因，階段分析

至於說爲什麼新人更容易離職呢？我覺得有四個方面的原因。

第一，家庭原因

現在的家庭大多數對孩子都是四個祖輩、三個家庭、一雙父母帶一個孩子，而且這一家人可能只有祖輩人聽說過或經歷過真正的社會艱難，所以教育基本都就是嬌生慣養代代相傳， 在對孩子進行職業生涯引導方面根本就沒有任何作爲！

只有極少數家庭從孩子啓蒙教育做一些真正的職業生涯引導和定位。這就導致了年輕人們做事很隨性，喜歡就做，不喜歡就撤。在沒有經歷過“貧困爲何物”的情況下，一人吃飽全家不餓，根本不知道什麼是社會責任感。

第二，教育原因

從人力資源管理的角度講：學校就應該對孩子應該進行職業生涯規劃教育，但是在這方面，咱們的教育機構，大多數基本都沒有做什麼有價值的實際工作。這就導致，現在的年輕人一畢業就失業了，對自己的定位根本就不清晰或根本就不知道！這一點我相信所有的面試官都有感受。

第三、求職者自身原因

現在的求職者大多數人都是一路在試探中前行，覺得這個不合適，就換。下一個不合適，再換。於他們而言，工作不是賣苦力，工作是爲了讓自己開心。這不能說有問題，但確實存在一些負面影響。因爲有些事，只看表面就做出決定，顯然是很武斷的。

對於他們來說，企業沒辦法在這方面做出限制，但是可以通過企業內部的引導，讓他們更充分認識到自己要的是什麼。這樣也能夠在一定程度上降低流失率。

第四、企業原因

所有的企業、所有的面試官招聘想法都是“拿來主義”！就是招聘到的員工上崗就能幹活，就能產生業績，根本沒有幫助員工學習、成長、定位的意識（因爲那都是成本）。所以更多的是在招聘環節只看求職者能力是不是企業想要的，而不去探尋求職者想要的企業給不給得了。於是當求職者入職後，才發現企業和自己想象的不一樣，這就極易造成離職。

還有用工部門。一個部門是不是和諧，是否能夠讓新人快速融入，是很關鍵的一點。畢竟HR 領進門，工作還是跟着團隊走。團隊裏的每一個人，都會對他們融入這個集體產生重要的影響。很多部門內部非常不團結，新人一來肯定不適應。

再有就是，因爲薪酬福利等原因，老員工喜歡打聽或拆臺，讓新員工過早的接收到企業的負面信息，動搖了員工的心，於是離職也就在所難免。

再就是工作適應度與發展前景。進來了半年、一年的員工，大概清楚自己接下來能接觸到的人和事有哪些，他個人就會開始評估繼續做下去，值不值。以前的說法是：沒在一家企業做滿兩三年，是不能真的瞭解企業業務、工作特性的。

但隨着工作精細化分工，每個人都成爲了螺絲釘。受制於此，能瞭解的內容，在一年內完全足夠。這無形中就讓不穩定的.狀態，變得更加易變。明知道沒發展，不論是工作還是薪酬福利，那爲何還要浪費自己本就不多的時間？

如何看待離職率高的問題2

很多企業對管理人員的考覈有一項重要的考覈指標就是離職率。

在公司看來，員工離職對於企業來說是一種損失。所以要求管理人員要穩住員工，降低離職率，離職率越低，就證明管理人員能力越強。

同時公司爲了降低離職率，也通過增加工齡工資、增加工齡獎金、增加工齡年假等方式來刺激、挽留員工。

對於這種方式你怎麼看？

其實過低的員工離職率不見得是一件好事，把員工離職率作爲管理人員的考覈重要指標不一定是合理的。

固然公司離職率過高不好，但人員不流動就一定不好！

在這裏我來和大家分享兩個案例：

我認識有兩位烘焙行業的老闆，他們兩都在同一個四線城市，在我五年前認識他們的時候，他們的餅店數量和企業規模相差不大。但兩家企業在人員穩定性這一塊上的管理方式卻有所不同。

企業A奉行的是儘可能的留住員工，降低離職率，於是企業A非常注重員工的工齡。每年按職位按比例遞增一次工齡工資，工齡工資佔整個工資的比例非常大，而對於其他能力方面的考覈則不是特別注重。

員工在企業的舒適感非常強，所以企業的人員流失率也非常的底，每年的人員流失率在10%以內，公司管理人員基本上是零流失，70%的員工都有三年以上的工齡。

但企業的經營狀況卻越來越差，工廠出不了好的產品，五年前，公司賣什麼產品，現在公司還是賣什麼產品；五年前門店的營業額是多少，現在門店的營業額還是那麼多。

公司每年都會關掉兩家不賺錢的門店，門店數量也由原來的二十多家關到了十多家。

企業B也非常注重員工的流失率，但企業B的員工工齡工資、工齡獎勵都非常少，而企業B的員工各方面考覈工資佔比卻比較高，企業B的員工沒有A的那種舒適感，工作壓力大，但充滿激情。

AB兩企業工資基本相當，B企業人員流失率在20%左右，5%的人是主動離職，15%的人是因考覈不達標被動離職。

但企業B的經營狀況卻越來越好，公司產品每年都按照20%的比例在更新和淘汰，門店數量也從五年前的二十多家增加到現在的三十多家，門店營業額也以每年不低於10%的標準遞增。

B的經營狀況明顯甩A幾條街。

從這兩個案例中我們可以看出，低離職率對企業來說不一定是有利的，最主要的還是看看員工離職是主動離職還是被動離職。

員工因工作考覈不達標，實行末位淘汰，讓員工被動離職，這是企業發展的需要，所產生的離職率是合理的，屬於正常現象。

但當員工主動離職率太高的時候，企業就需要反思招人留人這一塊的工作問題出在哪裏了？

對於餅店來說20%左右的員工流動率是一個合理的幅度，他會促進企業的優勝劣汰，將會有利於企業的長遠發展。

但這裏的人員流動一定要分清楚：

離職的應該是不稱職的或者不符合公司文化的，而入職的一定是優秀的或能夠促進公司發展的。

如果離職的都是優秀的人才，而入職的人都不能促進公司各項工作的開展，那麼這樣的人員流動是非常不利的，不僅不能促進公司正常的發展，反而會阻礙公司的各項工作開展。

如何看待離職率高的問題3

企業員工離職率高的原因

企業員工的離職率應有一個合理的界限，大多數學者認爲10％左右爲宜。但目前有許多企業，尤其是民營企業和外資企業，人員的離職率卻遠遠高於10％。很多人認爲，企業離職率高的原因是因爲工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情並非那麼簡單，還有更深層次的原因。

個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當某一環節發生錯誤，兩者目標產生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和衝突時，員工的離職行爲就發生了。

根據對一些企業和員工的調查，產生衝突造成員工離職的主要原因有：

1 人員聘用上採取寬進寬出的方法

寬進寬出往往是招聘工作不細緻的直接結果。招聘工作不細緻一般表現在以下幾個方面：

（1）對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件基本應該包括學歷、工作經驗、知識技能、個性特徵等條件。任職條件的確定需要藉助於工作分析，但相當多的企業沒有開展這項工作。

（2）對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業在招聘新員工的時候僅僅採用面試一種手段，沒有根據崗位要求編制系統的、有針對性的面試題目。

（3）招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴，選人不準。

2 沒有爲員工提供充分的發展機會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數是35歲以下的、年輕人。他們不但看重物質待遇，更看重在新的崗位上能否得到發展。而能否得到發展主要體現在以下兩點：

（1）企業是否有一個合理的、明確的晉升制度；

（2）企業能否爲員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，於是產生另謀出路的念頭。

3 缺乏優秀的企業文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業而選擇離開，主要是因爲企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助於工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業沒有什麼關係一樣。

4 員工對企業的前途缺乏信心

曾經有報紙針對“求職者偏愛什麼樣的企業”這一問題做過調查。在對1217人的，選擇“企業有發展前途”的人最多，佔總人數的22、84％。優秀人員更看重自身才能是不是能在企業得到充分的發揮，有自己創造施展才能的空間。

他們不僅看重其現有的工資福利，還看重企業的發展，一個新員工來到企業一段時間後，往往會根據自己的瞭解對這個企業的前途作出判斷。如果他認爲這個企業沒有前途或自己在其中沒有發揮空間時，很可能會作出辭職的決定。