海底撈談關店300家詳情
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海底撈談關店300家詳情,去年6月,海底撈創始人張勇基於“疫情將於3個月內結束”的判斷,決定了海底撈逆市擴張的策略。可惜的是,疫情沒有如期結束海底撈談關店300家詳情。
海底撈談關店300家詳情1
火鍋龍頭企業海底撈將在2021年底之前關停300家門店的消息令外界譁然。這個數字相當於海底撈2019年全年新開門店數,也相當於門店總數的約20%。
海底撈執行董事兼副首席執行官楊利娟接受了《財經》(博客,微博)記者的專訪。她表示,此次宣佈關停的300家門店,有不少是2020年和2021年新開的店。這表明海底撈對疫情後的恢復速度出現了誤判。
“2020年3月疫情趨於平穩,到了四五月份重新開業時,恢復得比較快,加上當時店鋪好找、(房租等)優惠條件多,我們認爲可能是個機會,想抓住這個機遇。沒有想到疫情會反覆,會延續這麼久。”
除了海底撈,另一火鍋行業上市公司呷哺呷哺也於2021年8月宣佈了關閉200家虧損門店的決定。火鍋江湖的競爭愈發激烈,消費者的口味變化多端,疫情反覆疊加原材料價格上漲,更讓餐飲業者舉步維艱,行業的春天遙遙無期。
在收縮門店的同時,海底撈還宣佈開展“啄木鳥計劃”,進行一系列內部架構調整。 “我們的願景是要活下去。”楊利娟說:“今天看起來特別大的困難,也許五年以後就不覺得它是個困難。”
楊利娟表示,反反覆覆的疫情引發一些連鎖反應,比如商場過剩等,部分門店的選址也存在失誤。這些連鎖反應傳導到海底撈門店的運營存在滯後性。“後來我們發現新籤的商鋪不及預期,一開始想觀察兩三個月,提升管理,等它回溫,但是持續到現在還是存在很多困難。”楊利娟表示,基於這些門店的`經營狀況和自身存在的各類問題,公司對這些門店作出了關停的決定。
11月5日晚間,海底撈發佈公告稱,集團已決定在2021年12月31日前逐步關停300家左右客流量相對較低及經營業績不如預期的海底撈門店(其中部份門店將暫時休整、擇機重開,休整週期最長不超過兩年)。
截至11月5日收盤,海底撈股價報21.1港元,總市值1151億港元。
2018年9月26日,餐飲“航母”海底撈在港交所掛牌,發行價爲17.8港元/股,盤中一度飆升至19.64港元/股,市值摸高1000億港元。至2021年2月,海底撈股價達到歷史新高的85.75港元/股,總市值曾一度接近4700億港元。
但隨後,海底撈股價一路走跌,近期甚至呈現加速下跌態勢。截至目前,海底撈股價年內已跌幅達75%,市值蒸發3500億港元。
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疫情之後,不止海底撈,很多餐飲企業都不得不開啓了“關店模式”,但海底撈在這次大規模關店之前,它是曾積極拓展過的。
去年6月,海底撈創始人張勇基於“疫情將於3個月內結束”的判斷,決定了海底撈逆市擴張的策略。
回看彼時的餐飲市場,由於疫情防控期間較長的隔離令,不少餐飲企業都撐不下去了,即便同爲上市公司,西貝老闆賈國龍也在爲即將枯竭的現金流而奔走。
而張勇選擇此時擴張,倘若疫情真如其所料在去年便徹底宣告結束,其實也不失爲一個進取的“抄底”決定。
疫情之後,不少實體店在嚴重的打擊下沒能撐住,而彼時去洽談門店,便有機會用較低的成本拿下好地段、好門面的商鋪,也確實是擴張的好時機。
可惜的是,疫情沒有如期結束。數據顯示,今年全國餐飲的門店總數從905萬下降到760萬家,減少了接近20%,餐飲業仍處於低迷狀態。
而海底撈的業績,也似乎說明了海底撈終究沒能逃出餐飲業整體蕭條的魔咒。今年3月海底撈發佈的2020年財報顯示,其營收爲286億元,淨利潤爲3.09億元,同比下降超80%,利潤下滑嚴重。
這其中,疫情影響自然是一個客觀的因素,但海底撈擴張速度太快,也是另一個重要誘因。
從數據來看,海底撈17-20年間,其門店數量一直保持着60%左右的增速,一直到今年上半年,仍保持23%左右增速,去年新開門店544家,今年上半年新開門店299家,可見,即便是這一兩年疫情仍未完全明朗,但海底撈的拓展速度一點兒也沒有慢下來。
與此同時,海底撈的翻檯率卻在一路下滑,19年、20年及今年上半年的翻檯率分別爲4.8次/天、3.6次/天和3次/天。去年下半年開始,疫情的影響已降低,但海底撈的翻檯率仍在下降,可見,新店過多也拉低了其平均的翻檯率。
業績說明一切,從這個結果來看,海底撈這一次或許真的賭錯了。而除了業績不佳之外,海底撈的密集開店也可能導致員工培訓不到位、服務質量下降等一系列問題。
海底撈談關店300家詳情3
組織結構的變革,已成爲海底撈不可迴避的命題。
“啄木鳥計劃”被海底撈高層解讀爲“把樹表皮下害蟲找出”。該計劃旨在整合經營業績不佳門店,同時着手重建和強化產品職能部門,恢復大區管理體系,縮小管理半徑。
楊利娟解釋道,在2018年以前,海底撈採用的就是大區管理體系,在這個體系中,大區經理管理家族長和店長。
家族長和店長就是海底撈的師徒關係,他們之間採用的是利益裂變的激勵政策。一個師傅所帶的徒弟裂變出6家-12家門店時,就可以建立一個“家族”,師傅就成了“家族長”,他的主要職責是傳播企業文化、對徒弟開的門店進行“傳、幫、帶”;徒弟每開一家新店,師傅都能從中獲得業績提成。這就是海底撈著名的“師徒制”模式,也是“連住利益,鎖住管理”的一部分。
但是在2018年之後,海底撈一改過去的大區管理體系,採用教練管理方式。楊利娟介紹,在這個模式下,海底撈一共有10名教練,每個教練分別負責門店的人事、工程、店輔導、產品創新、食品安全等方面,但是每個人要管理所有的門店,當僅有三、五百家店時,海底撈認爲這個模式能夠提升管理效率。
然而事實證明,隨着規模擴大,教練對於遍佈全國的1579家門店鞭長莫及。因此,“啄木鳥計劃”強調恢復大區管理體系,縮小管理半徑。
楊利娟曾經在擔任大區經理時一人管理100多家門店。現在恢復大區管理體系之後,海底撈總共設置了七個大區經理,一個大區經理管理不超過300家門店,理論上總共可以管理2100家門店。
對於管理模式的變化,楊利娟稱,“沒有一種管理模式是可以永久不變的、是萬能的。隨着規模變大,組織架構的調整是一種必然。有些地方出現一些問題,我們再把它再調整回來。”
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