如何激發員工活力

如何激發員工活力，團隊中如果團隊沒有戰勝自己和敵人的鬥志和信心，認爲自己註定失敗，那麼這個團隊是無法脫穎而出的，一個沒有生命力的團隊就像一潭死水，那麼如何激發員工活力呢？

如何激發員工活力1

一、激勵方式的多樣化。

1.目標激勵。

責任制要量化管理目標。在目標制定時，要與員工界定共同的工作目標，幫助員工識別和設定目標，並確保員工目標與組織目標相一致。

2.激勵項目多樣性。

各專業要根據工作性質提煉“提高工作質量及員工積極性”的激勵項目。如發現問題的獎勵、合理化建議、創新的實施、典範借鑑後目標的提升、管理幅度的增加、工作時間的延長等。不要侷限於這幾點，要認真總結、提煉。

3.精神激勵。

除了金錢之外，各層級管理人員要注重其他方式。如公開讚揚、認可、主動與員工溝通等，讓員工意識到領導的認可，從而激發員工的'工作激情和狀態。

二、員工評價，區別對待好員工與差員工。

要形成一套各層級員工績效評價制度，績效要包括業績和行爲評價，區別優秀、良好、合格員工及不合格員工，績效獎勵要拉開差距，同時優秀員工推薦公司獎勵、優先晉升，不合格員工不得獎勵，並列入優化範圍，最終要讓優秀的員工獲得更多的實惠。

三、不斷變革，激發員工活力

變革的出發點一定要圍繞增加組織活力和提高大多數職工的積極性開展工作，管理者要養成基於變革思維的習慣，在專業管理、管理制度、薪酬發放方式、班組管理及人員的管理等管理的方方面面要不斷優化和創新

要不斷思考：制度在哪些方面還需要優化，人員怎樣激勵積極性還能提高。在實施變革的過程中要注重實踐，只有經過實踐驗證後，才允許否定變革或進行調整，“要敢於把不可能變成可能”“要積極的向先進做法的單位學習”。

長時間組織管理沒有變化的管理者，說明學習力不足，思想觀念落後，更不是一個合格的管理者。沒有變化和進步組織就是一灘死水，就會失去活力。

如何激發員工活力2

如何調動員工的積極性方法

畢業已有三年的小鐘最近見到我時神采飛揚，情緒頗佳，談到新公司的老闆，更是讚賞不已，他說公司在創業的時候工資不高

但老闆卻有神奇的本領，他平易近人，沒有一點架子，最會誇獎人，令屬下員工心情舒暢，自信心大增，積極性高漲，甘效犬馬之勞。

的確，在現代社會，要想讓員工盡心竭力爲公司服務，金錢獎勵是一種辦法，但收服人心，善於表揚，常會收到意想不到的結果。

心理學家傑斯萊爾說：“讚揚就像溫暖人們心靈的陽光，我們的成長離不開它。但是絕大多數人都太輕易地對別人吹去寒風似的批評意見，而不情願給同伴一點陽光般溫暖的讚揚。”

可見，稱讚他人並非人人都能做好，有幾點僅供參考：

一是贊人要快。員工某項工作做得好，老闆應及時誇獎，如果拖延數週，時過境遷，遲到的表揚已失去了原有的味道，再也不會令人興奮與激動，誇獎就失去了意義。

二是贊人要誠懇。避免空洞、刻板的公式化的誇獎，或不帶任何感情的機械性話語，放之員工而皆準令人有言不由衷之感。

三是贊人要具體。表揚他人最好是就事論事，哪件事做得好，什麼地方值得讚揚，說得具體，知微見着，才能使受誇獎者高興，便於引起感情的共鳴。

畢業已有三年的小鐘最近見到我時神采飛揚，情緒頗佳，談到新公司的老闆，更是讚賞不已，他說公司在創業的時候工資不高

但老闆卻有神奇的.本領，他平易近人，沒有一點架子，最會誇獎人，令屬下員工心情舒暢，自信心大增，積極性高漲，甘效犬馬之勞。

說到激勵，很多人就會想到“薪水”和“獎金”，這些固然重要，但是作爲管理者，還必須掌握其它的激勵方法，尤其是那些把工作本身變成激勵手段， 則更能體現出管理者領導能力和企業管理水平。日本著名企業家稻山嘉寬說過，“工作的報酬就是工作本身”，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內在激勵的無比重要性。

當前企業員工在解決了溫飽的問題以後，他們更加關注是工作本身是否有吸引力——工作內容是否有挑戰性，是否能顯示成就

是否能發揮個人潛力，是否能實現自我價值。因此，注重工作本身所具備的激勵作用，並能卓有成效的在工作中運用，是尤爲重要的。

如何激發員工活力3

①感受最佳自我，激發工作熱情

明明我們都很清楚自己的優勢是什麼，爲什麼很多公司裏，員工還是死氣沉沉？其實，這是因爲我們對自己的瞭解，並沒有想象中那麼深。

感受最佳自我的意思是，組織通過一些外部干預，促使員工感受到自己最獨特的優勢。一旦員工能強烈的意識到自己身上獨一無二的優勢時，就會產生在工作中要運用這種優勢的衝動，而熱情就會被激發。

美國管理學大師彼得·德魯克曾經說過，大多數人都以爲很清楚自己的長處，但他們都錯了，就像魚不知道自己會游泳一樣。

感受最佳自我，需要組織通過一些外部干預，促使員工感受到自己最獨特的優勢。一旦員工能強烈的意識到，自己身上獨一無二的優勢。他就會產生在工作中，運用這種優勢的衝動，熱情就會被激發。

比如，世界百強S公司的各部門領導都受過激發員工潛力的培訓，每當部門有新人入職，過完3個月試用期後，部門領導要求員工提交一份前公司和本公司的優勢及缺陷彙總報告。

根據彙總報告，領導再要求員工再提交前公司優勢在本公司運用的方案，通過這樣的方法S公司激活了無數員工潛能，很多員工方案被公司採納有效運用後，才發現原來自己還有這麼強大的能力，爲自己的表現感到驚喜。

在職場中很多人的潛能被埋沒的很深，甚至自己都不知道自己有如此驚人的能力，當一個人真正感受到更好的自己時，就能激活對工作的無限激情。

②創建安全區，修復探索系統

一個人探索系統不夠活躍時，我們可以用感受最佳自我的方法激活它。但是，假如他的'探索系統，受到過傷害呢？探索系統最怕的是懲罰，如一個員工有過類似的遭遇，那就要用到創建安全區，通過安全區來修復員工的探索系統。

那麼，什麼叫安全區？

現在很多大型公司都有組織小集團改善活動，兩個月一次召開 小集團報告會，以每個部門爲單位組成改善小組，讓各小組的成員報告自己的改革方案。假如經過評估，這個項目可行，就會獲得獎金。

任何部門的任何員工，包括行政後勤部門在內，都可以參加。換句話說，不管你在哪個崗位，以前是否受到過責罰，從業經歷如何，你都可以在“小集團改善活動”中證明自己。這個機會是永遠開放的，而且即使失敗，也不用承擔任何後果。

同樣，現在很多企業都在鼓勵內部創業，組織創新大賽。這些機制最有價值的部分，不在於本身的過程，而是後續影響。當每一個員工的探索欲都被激發，創新的想法自然就會長出來。

這就是一個典型的安全區。任何人都可以在這裏證明自己，而且不用承擔任何後果。在這種情況下，被壓抑的探索系統，就會被修復。

③強化體育精神，建立良性的內部競爭

創建安全區，雖然能有效的激發員工的探索慾望，但是會消耗企業的現有產能。因爲員工在參加這些活動時，他們原本的工作就被擱置了，所以管理者必須慎重評估。創建安全區，不光要保證個體安全。更大的前提是，組織也要安全。

對一些規模很大的公司來說，既能保證整體產能，又能激發員工的探索熱情的方法叫強化體育精神。也就是，把體育精神帶到工作中，在組織內部建立起良性的內部競爭機制。

帶有體育精神的內部競爭，和來自市場的外部競爭，有一點根本的區別。市場競爭的模式是各自爲戰，各自獲利。但組織內部的競爭是各自爲戰，總體獲益，不管誰贏，最終獲益的都是整個組織。

比如，騰訊旗下的手機 QQ 和微信，就存在內部競爭。但是，這個競爭的最終目的不是淘汰某個產品，是爲騰訊這家公司，打磨出更好的產品。

同時，站在整體戰略的角度看，跳出以往的業務軌跡，去發現新機遇。因爲現代的市場競爭，本身就是非連續性的。

一項業務發展到一定程度，擊敗它的很可能不是同類競品公司，而是另一項全新的業務。就像數碼相機打垮了柯達，智能手機打敗了諾基亞一樣。但最重要的是，內部競爭會激發員工的熱情，激活他們的探索系統。從長期看，這是一個更大的收益。

總之，看似簡單的激活員工的“探索系統”，它帶給企業的不僅僅是提高工作效率及產能那麼簡單，不管是哪位員工誰獲得成功，打破紀錄，都代表着公司整體達到了更高的水平。