流程管理是什麼時候提出的

流程管理是什麼時候提出的？現代流程管理，已經是各大公司和企業都在運行的一種模式，將每個工作的內容分發給每個職能部門，可以很好的提高工作效率，那麼流程管理是什麼時候提出的呢？我們一起來了解一下吧！

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流程化管理是在管理大師 哈默(Michael Hammer) 【提出】的流程再造的基礎上發展而來的

流程管理（process management、，是一種以規範化的構造端到端的卓越業務流程爲中心，以持續的提高組織業務績效爲目的的系統化方法，常見商業管理教育如EMBA、MBA等均對“流程管理”有所介紹，有時也被稱爲BPM業務流程管理。

它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。因爲流程管理是爲了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨着內外環境的變化而需要被優化。

發展歷程

進入20世紀以來．隨着機械化大生產的發展和企業規模的擴大，爲了實現市場的自．教運作，企業均按照分工理論致力於將內部的經濟活動按專業部門“各司其職”，分工細化。

使用垂直分工式的架構來運作，從而使生產率大爲提高。這種管理模式不斷髮展完善，並於20世紀70年代末80年代初被推崇到了極致。

但是80年代以後，隨着高科技信息社會的到來，市場有效供給的增加以及發達的交通運輸手段，經濟日益趨向全球一體化，市場競爭日益激烈。

與此同時，顧客需求日益多樣化，期望值日益提高。以往企業龐大的組織分工不但不能爲企業帶來效率的提升，反而成爲組織快速應對市場的絆腳石。《SOA面向服務架構與應用》一書將流程管理作爲SOA和IT應用的核心，標誌着我國流程管理學術研究和應用，進入了全新的發展時代。

傳統的分工理論是基於這樣一種概念：分工越細操作越簡單，則越有利於提高工作效率。

現代社會，一方面產品個性化、生產複雜化、企業經營多元化，片面追求分工精細，強調專業化，使企業的整體協調作業過程和對過程的監控日益複雜。管理環節越來越多，管理成本越來越高，結果致使整個企業效率低下，以至於走到了分工原則初始動機的反面。

另一方面，高科技的發展．特別是計算機的普及，使簡化管理環節成爲可能，以辦公室自動化爲例，職能部門之間的運作．可以通過計算機編程，由機器去完成其複雜的作業流程。

同時，與市場變化和高科技發展相對應的是，今天的勞動力素質大大提高，工作的靈活性和主動性遠高於以往。他們不再滿足於從事單調、簡單的重複性工作，對分享決策權的要求日益強烈。

而以分工理論爲基礎的傳統管理理論一向“員工希望從事簡單工作和不願意承擔責任爲前提。上述變化使企業內部組織結構的重組和管理原則的創新成爲客觀要求，且存在實施的可能性。

近幾年來，流程管理不僅成爲管理界學術研究的熱點，更在國際企業界形成討論和應用的熱潮。美國、日本以及西歐一些國家的企業都爭先恐後開始了這方面的實踐。

流程管理面向的需求

1、簡化優化合同審批流程，能根據合同種類和金額自動判斷審批權級及審批節點控制；

2、實現主要電子合同審批流程，包括物料採購類、服務類、資產類、KA經銷類、促銷類共計19大類合同管理；

3、與原有SAP系統數據做交互，彌補SAP無法實現流程管理的不足，將業務流和數據流實現閉環管理。

顯然，這些需求用OA系統中的流程管理來解決是小菜一碟，而成本上，恐怕只有BPM的30%左右吧。

可以預見，OA系統將越來越多的集成專業的BPM功能，OA系統本身就是一個非常適合用於進行BPM管理的平臺，未來二者的結合將大有可爲，但OA將作爲平臺，BPM將作爲工具。

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流程化管理是指以流程爲主線的管理方法。強調以流程爲目標，以流程爲導向來設計組織框架，同時進行業務流程的不斷再造和創新，以保持企業的活力。

流程化管理是在管理大師哈默【提出】的流程再造的基礎上發展而來的。在哈默【提出】的流程再造中，所謂流程有兩個關鍵要素：一個是顧客；一個是整體。

什麼是流程化管理

流程的定義中最重要的一個因素是“顧客”。關於企業流程的觀點就是顧客的觀點。對顧客來說，流程是—家公司的精髓。顧客並不清楚或關心公司的組織結構或它的管理哲學。顧客只注意公司的產品和服務，而所有的產品和服務都是由流程產生的。

因此流程的觀點要求我們從顧客出發，從他們對我們的要求出發，來設計我們的工作。

另外，流程的觀點並不是着眼於孤立的單個任務，而是着眼於爲一個期望的結果作出貢獻的整個一羣任務。

在流程的情況中，狹隘的觀點是無濟於事的。每個人只關心他自己的責任是不行的，不管這些責任完成得多麼好。

當這種情況發生時，不可避免的結果是工作中相互矛盾、相互誤解和犧牲整體利益來取得局部的最優化。流程的工作就要求每一個有關的人員向着一個共同的目標；否則相互衝突的目標和狹隘的計劃會損害積極性。

由此可見，所謂流程必須是以客戶導向，以公司整體目標爲出發點的。再回頭來看看我們許多企業所謂的流程，大部分都是由各個部門爲主體，設計自己的工作程序，他們缺乏公司整體性，更缺乏客戶導向，只是基於職能需要而各自經營自己的“一畝三分地”。

流程化管理的本質

流程化管理模式源於業務流程再造（BPR、， 1990年管理大師Michael Hammer首次將Reengineering引入企業管理界，提出了業務流程再造的概念，從此Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內涵爲管理界所認識和重視。

BPR就是以流程爲導向，從企業戰略和顧客需求的角度出發，以創造更大的.價值和更多的顧客滿意度爲最終目標的改造流程以提高企業競爭力爲目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基於業務流程進行管理、控制的管理模式，代表着一種對新的企業組織工作模式的追求。

流程管理模式所強調的管理對象是業務流程，強調以流程爲目標，以流程爲導向來設計組織框架，同時進行業務流程的不斷再造和創新，以保持企業的活動。

流程可說是企業管理模式改造中最關鍵的字眼，任何策略遠景的實現、信息系統的導入、企業文化價值觀的具體呈現，終將落實到流程，所有流程再造的核心均是以流程爲發送企業經營業績的對象，以流程導向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。

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流程化管理的特點

1、流程管理最重要的特點是突出流程，強調以流程爲導向的組織模式重組，以追求企業組織的簡單化和高效化；

2、流程管理另一個重要特點是反向，既從結果入手，倒推其過程，這樣他所關注重點首先就是結果和產生這個結果的過程，就意味着企業管理的重點轉變爲突出顧客服務、突出企業的產出效果、突出企業的運營效率：既以外部顧客的觀點取代內部作業面方便的觀點來設計任務；

3、流程管理注重過程效率，流程是以時間爲尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關注的重要對象；

4、流程管理將所有的業務、管理活動都視爲一個流程，注重他的連續性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點。

強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視爲顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需要的價值；

5、強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合。

6、強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來體現信息流增加效率。