流程管理是什麼職位

流程管理是什麼職位，流程管理是我們在任何一個地方都會遇到的，流程化管理帶給企業的飛躍是革命性的，讓部門與部門之間、甚至公司與外部單位之間的無縫對接，以下流程管理是什麼職位。

流程管理是什麼職位1

工作職責:

1、 主導流程架構的梳理和設計，利用架構驅動業務流程優化與變革，提高公司運營效率；

2、 負責公司業務流程體系的建設與落地，包含流程管理體系、流程管理方法論，落實流程管理責任機制和文化建設；

3、 參與並審視各職能業務領域中，帶領團隊完成流程優化項目的推進，指導某個或多個領域的流程架構設計並評估具體業務流程設計的合理性；

4、根據業務部門需求與IT部門溝通,將業務需求轉化位及時實現,分析各流程具體情況,及時發現風險

5、 向業務部門和運營人員進行流程等專業知識賦能，包括並不限於流程圖體系搭建、流程分級、流程設計和流程圖繪製等；

任職資格：

1、 相關流程管理工作2年以上。參與過流程型組織變革項目，熟悉華爲管理體系優先；

2、 熟練使用Visio等常用流程管理工具；

3、 具備良好的邏輯思維能力與溝通協作能力，抗壓能力強，心態開放，有責任心，願意深入瞭解業務並持續診斷、優化突出流程問題。

流程管理是什麼職位2

不懂流程的老闆將是管理的災難

在中國的企業中，管理的混亂不是沒有制度，而是制度流程一大堆，卻怎麼也無法執行；主管們的痛苦也不是員工管不住，而是老闆沒法管；更不是制度不合理，而是總是被老闆去破壞，儘管這些制度當初都是老闆制訂或者簽發的。站在這個角度老說，破壞制度、不守流程的一定是老闆，這種老闆們自打嘴巴、搬石頭砸自己腳的行爲尤爲突出，這也算是中國式管理的一種最明顯的標誌吧。

那天，一家常年顧問企業的老闆告訴我說，他最近招了幾個總監過來，讓我有空時幫忙去看看。在見過這幾個總監之後，我就問了人事經理幾個問題，一是這些人都上任沒？有沒有正式公佈人事令？

二是這些新招來的生產、品質和技術“總監們”與現在的這幾個部門的經理是怎樣分工的？人事經理的回答是：這些人都是老闆親自招來的，現在已經上崗半個多月了，沒有正式任命，但他們都知道自己是來做是總監的，老闆已經給這幾個部門經理都打過招呼了，但還沒有進行具體明確分工。

我暈，原來，只要他們知道自己是來做總監就行了。後來，我再召集了這幾個部門經理開了個會。發現大家跟平常相比都有點異常，討論問題時不象以前那樣積極，說話遮遮掩掩、吞吞吐吐。在再三追問下，才弄清了原委。原來，都是招聘試用這幾個總監惹的禍。

在此，我們先不去質疑這些總監們的能力素質怎樣，能否融入這個團隊。首先，老闆不按人事作業流程，不去先明確分工和責任，就會人爲地製造了部門內的矛盾，也會引發各種各樣的猜測，這種內耗必將削弱了整體的戰鬥力。其次，這種放羊式的用人方法，也會讓新來的人無所適從，無異於將人放到部門任其自生自滅。

再次，這也是一種不明不白的用工行爲，還會引發內部恐慌，擾亂正常的工作秩序，從而降低整個團隊的效率。更爲嚴重的是：因爲招聘的人都是總監職位，就避開所有人事流程，就是對流程的一種破壞。更會使這些人自命不凡，產生特殊感，可能還會因此看不起工廠團隊而成爲衆矢之的，從而也就無法在團隊中得到應有的幫助，甚至因此而造成團隊的災難。

以前，我剛進入一家外企工作時，對企業十分地恭敬。老闆開會遲到時，自己先掏200現金放在桌面上，而制度規定只罰100元；老闆只要在工廠，每天都帶頭穿廠服，所以，不穿廠服的現象就很少發生；老闆外出用車時，也是走規定的流程進行申請，所以，從來就沒發生過違規現象。公司其他制度流程的執行率幾乎100%。5000多人的企業一切都井井有條，效率也非常地高，幾年不到，企業就重新購地200畝建立新工廠，企業發展速度之快令人咋舌！當時我就想，怪不到人家企業做得那麼大啊。但這些對於私營企業來說，幾乎就是一種奢侈。在後來的諮詢培訓過程中，也接觸過大量的國內企業和老闆，但至今沒發現有一人能做得到。

制度流程面前人人平等，這件事正確的做法是：人事部先設計好崗位責任，讓其先明確工作要求，然後按正當程序辦理入職，再放在一個普通的工作崗位上讓其接受訓練，從全方位進行試用觀察。以免今後下不了臺而自打嘴巴。經過試用評估後，再決定在哪個崗位上負責。能夠勝任的還要按正當人事流程發佈人事令，激發其工作責任感，樹立其管理權威。

老闆是公司最大的管理資源，當然也是最大的破壞者，內部管理之成敗都繫於老闆一人。假如我們都能以身作則的話，任何制度任何流程都會執行徹底，否則，就一定是企業的災難！

流程管理是什麼職位3

中小企業流程管理的四個基本原則

管理人士都知道一句名言：制度管人、流程管事。意即人都是通過用制度來集中約束的，事都是可以用流程來統一規範的，這種管理邏輯也確實成就了很多的世界500強企業。這種管理方法也引來了衆多企業及管理者們得追捧和仿效。

但是，當制度流程慢慢形成文化沉澱下來之後，我們不難發現：很多當初高速發展的企業卻又難以逃脫教條化、官僚化的桎梏，一個個變得績效低下，大企業病纏身，逃脫不了流程的束縛，從而失去創新的機會和勇氣，面臨再次的管理變革和流程再造，而這時，可能再也沒有當初變革時那麼容易簡單了。

作爲中小企業而言，可能沒有那麼多的管理資源進行流程設計規劃，也沒有必要象大型企業那樣將內部流程搞得很複雜，更要防止這種“流程文化”導致的“大企業病”發生，所以，在實施流程管理、進行內部管理流程的設計規劃時就必須依據自身的實際條件和資源，必須遵循如下幾個基本的'原則，以免將重蹈覆轍。

首先是“簡化”原則。中小企業因爲規模限制，內部人事關係並不複雜，所以，流程應儘可能地簡單，其流程一般分爲三級。其中，一級流程爲“組織流程”，是在一個面上理順人事關係，對企業日常事務運作需要的基本原則進行的整體的戰略規劃，它是企業一切流程的基礎，原則性較強，也不能隨意更改，其他所有流程的設計和運行都不能超越它。

其特點是科學性。二級流程爲企業的主要業務流程，主要是立足部門職能的基礎上，打破部門牆的限制和束縛，其作用是規範不同職能事務程序，簡化事務流程，提高協作意識，它的特點規範性，主要體現爲“控制程序”。三級流程爲具體的作業流程，面對的是一個個點上的具體崗位事務的操作標準，主要體現爲具體的作業規範、操作標準等，其實操性必須要強。

其次是“兼顧”原則。有效管理必須是點、線、面的和諧統一。所以，一級流程必須依據企業的戰略目標進行設計，有必須兼顧內部資源方面的限制，必須對二三級流程起到指導作用，這樣才能起到科學性的指導作用，否則，二三級流程可能無法有效設計和規劃。二級流程必須承上啓下，必須依據一級的組織流程，必須起到控制作用，必須保證其規範性、有效性。

三級流程雖然是立足在一個點上，但是卻必須涵蓋一二級流程的基本要求，必須兼顧基本的原則和控制程序，否則，根本就無法實施下去。

再次是“個性化”原則。世界上沒有一個一模一樣的企業，任何企業都充滿了自己的個性、特點和文化，所以，在流程設計時千萬不要照搬照抄別的企業流程文件，雖說互聯網提供了大量的複製便利，這些只能作爲基本的參考。就我們見過的管理失敗企業來看，大部分都是制度流程執行不下去所致，而主要原因就是因爲管理者喜歡照搬照抄別人的東西。

最後是“變化”原則。任何事物都不可能是一成不變的，這個世界唯一不變的就是變。管理流程也一樣需要根據客戶需求和市場變化而進行及時的變化和調整。這種變化和調整一是隨時性的調整，當發現流程不暢、效率低下時，管理者必須立即做出調整，再者，還必須在每年對內部所以制度流程進行一次檢視，找出與企業戰略相悖的地方，進行整體調整與再造。