如何管理團隊

如何管理團隊，人才的培養、引進與使用，是一個公司管理層必須考慮的問題，不管你是不是管理者，都是需要學會管理技能的，而管理者最核心的工作，就是管理好團隊，下面給大家分享如何管理團隊。

一、如何管理好一個團隊

首先,如何管理好一個團隊,必須要先會管理好自己,要成爲一個優秀的管理者,必須自己要先做好,作爲團隊的一個榜樣,把自己的優良作風帶到團隊的工作當中,影響整個團隊的成員,用真誠去打動每一位成員,促進團隊之間合作的默契。

第二、要在團隊中建立培訓與交流工作,把優秀的團隊文化和工作技能,在合作中傳遞給每一個隊友!豐富的團隊文化和工作技能培訓,也是讓團隊成員在工作中把個人能力發揮及至的方法。這樣才能提高戰鬥力,這纔是一個團隊合作的最終目的。

第三、工作中要培養嚴謹的工作作風,要讓大家的行爲端正,團隊合作是需要大家共同努力不是來玩,來偷懶的。成立一個團隊的目的就是要盡個人所長讓團隊發揚光大。

第四、要人性化管理。團隊是合作的,工作是嚴謹的,但是管理者和成員之間必須要人性化對待,管理者應換角度思考,站在成員的立場上思考問題,如何更好的協調與成員之間的關係,以建立好上下層之間的關係。探討時必須要客觀對待觀點、意見,不能我說的一定是對的,我說的一定是的。

第五、讓每個成員明確目標,並且針對自己的工作,掌握好工作技巧,懂得如何去提高效率,完成工作目標的方法。

第六、要坐鎮指揮,做好團隊的幕後總指揮。成員總會遇到自己無法獨立解決的問題,這個時候作爲管理者,最重要的責任就是幫助排難解憂,做好指揮工作。要形成一個良好的溝通,要培養成員在工作中遇到了什麼問題及時彙報的工作習慣,管理者可以與成員進行一個短時間的探討,給出問題的解決辦法。

二、如何調動員工積極性

1、用共同目標構建凝聚力，凝聚力就是生產力。

未來在哪裏，是每個人時刻思考的問題。當人們爲了一個屬於自己的遠景奮鬥時，他們能忍受目前自己種種不快和逆境，而始終積極。

有了一致的目標，項目團隊就可以對團隊成員產生強大的吸引力，才能確保項目的措施從上之下具體貫徹落實，保證項目內部個體力量與目標方向相同，避免“內耗”現象，大大提高生產效率。

同時，要使員工時刻明白自己應承擔的職責。“工作內容”和“工作職責”是有區別的。大多數的管理者只喜歡向下屬明確工作內容，而不明確工作職責。這就容易導致，員工只會把自己當做一個執行者，完成手頭工作時缺乏成就感。而良好的溝通能夠促動員工爲自己的工作職責努力，進而能從工作價值中獲得激勵。

2、用員工的主人翁意識形成“融合動力”

當員工意識到自己是企業的主人時，會密切關注企業的發展，願意保護它，甚至願意爲它付出一切!主人翁意識的培養，可以注意以下幾個方面。

如何調動員工積極性?讓員工參與討論是個好方法。這種做法能激勵他們，並且表明你很在乎他們的想法。發動下屬參與到討論中來，能讓他們感受到尊重，確認自己的價值。當員工積極性不高的時候，一定是與上級存在某種溝通上的障礙。通過討論消除障礙，提高員工積極性，不失爲一種雙贏的做法。

安排工作時讓員工瞭解事情的背景和原因。傳統上，上級對下級佈置任務時只需說明要求，下級必須遵照執行。可是，管理級別高並不意味全能。在任務執行的實際過程中，遇到意外情況，可以嘗試讓員工提出解決方案。

專業技術員工可能提出更加合理化的方案，不同的.管理級別也能代表不同範圍團體的利益，不同的思考角度。因此，讓員工提方案而由項目經理審批絕不意味他領導項目經理。相反，是用他的專業角度彌補項目經理的不足，使決策更加合理化。

薰陶員工形成“大局觀”。通過培養員工的全局觀念，幫助他們瞭解他們每一步行動產生的多米諾效應。這種思維有助於創造一種氛圍，可以充分發揮員工的積極性。這樣做是爲了讓員工瞭解自己在公司的今天和未來所起的作用，從而提高工作效率。

三、如何培養人才

1、善於發現人才，給予施展的領域。

要想培養出有用的人就要有善於發現人才的慧眼，知人善用，發現人才後要給予他能夠施展的領域，讓其大展拳腳，發揮自己的一技之長。給人才提供發揮的空間是培養有用人才的前提。只有這樣才能物盡其用，人盡其能。

2、培養有用的人要注重素質教育。

人的素質低下是不斷放縱才導致的，並非與生俱來。所以一個再有能力的人，如果素質低劣，也不能爲社會所用。所以，注重人員素質的培養是培養有用人才的根基。試問，一個彬彬有禮高素質的職場精英，怎能不給一個用人單位帶來榮耀呢?

3、培養有用的人要加強人員培訓。

培養有用的人要加強人員培訓，通過系統的培訓使其掌握新知識、新技能，並且能在實踐中學以致用。培訓就好比土壤，人才好比樹苗，只有土地肥沃才能使小樹苗長成參天大樹。所以，培訓的重要性是不容置疑的。

4、培養有用的人要對突出貢獻給予嘉獎。

單單就用人單位而言，培養有用的人，要對員工的新想法、新思路積極鼓勵，特別是對於通過自己的新思路最終對單位有突出貢獻的人要給予嘉獎。不僅是對員工突出貢獻的認可也是勉勵員工再接再厲的一種有效方式。

第一件事：團隊要有具體而清晰的目標

如果沒有目標，對個人來說，會表現爲沒有幹勁，不知道爲什麼而努力。對團隊來說，也是一樣。團隊如果沒有一個具體而清晰的目標，團隊就會迷失方向。

目標怎麼制定，是高還是低，長期的還是短期的，這些問題都因人而異，唯一可以確定的事情，就是團隊必須要有一個目標，而且是實打實能用數字標記出來的那種目標。

比如，你帶的銷售團隊，團隊的目標可以是銷售額到xx萬，比去年同期增長xx%，比上個月翻一倍，人均銷售量佔到行業的前xx名等等，只要是有具體參數，都可以。但是，團隊不能以超越自我、實現價值等這些主觀性太強的東西來當目標。

數字的確是冷冰冰的，但同時數字也是最客觀的。它能直接標識出團隊的進度條在什麼地方，做得好不好，一目瞭然。團隊的目標一旦跟個人感覺掛鉤，就會變得模糊，基本上就相當於沒有目標。

團隊不但要有具體而清晰的目標，而且要把目標準確地傳達給每一位團隊成員，耳提面命，反覆提及，這是團隊管理者的重要工作職責。

數字會帶來壓力，而壓力會帶來動力。

第二件事：工作效果可衡量，人人頭上有指標

爲團隊裏的每個崗位、每個人制定考覈標準，是管理者的第二件事。記住，任何一項工作，只要是牽扯到個人看法，哪怕只是三五人的小團隊，也會出現不同的聲音，只有量化成數字，纔可服衆。

團隊有了具體目標後，如何達成，自然就要靠團隊成員的集體努力了。在一個成熟的團隊裏，每個人的工作效果都是可量化、可衡量的，人人頭上有指標。只有在這樣的團隊裏，纔會體現出大家都渴望的公平。

大家一定見過類似的場景：工作總結會議上，大家評價小張的工作，小李說很好，小王說一般，小趙說稀爛。如果你是領導，你會聽誰的？

答案是，誰的你都不會聽，你只會聽自己的。你覺得小張的工作好就是好，你覺得稀爛就是稀爛。這既是領導權威感的體現，也是管理不力的鐵證。

不管你最後的結果是不是公允，只能說明一件事：你對小張的工作沒有量化考覈，靠個人感覺來定性，90%的機率會有失偏頗。

如何制定工作的量化考覈標準，是有基本規則的。無論什麼工作，在充分溝通的基礎上，篩選出最重要的幾項內容，別太多，三項左右即可，分別賦予相應的權重，總和100%。然後，結合團隊的整體目標，分別標出達標值優秀值等，比如第一項佔比50%，每月增長30%爲合格，增長60%爲優秀，以此類推。

下屬在拿到這些量化指標後，就知道自己工作的方向和重點了，就不會茫然不知所措。到了考覈工作的時候，數據一擺，誰幹得好誰幹得不好，哪個該獎哪個要罰，清清楚楚，也不會有什麼爭議。

第三件事：不論苦勞論功勞，拿工作結果說話

我們常說，管理者個人要感性，但管理本身要理性。公事和私事，一定要區分開來。

在互聯網經濟大潮的衝擊下，很多傳統企業都在紛紛轉型，肯定會經歷一些痛苦掙扎的時刻。比如，一個多年的老公司，有很多工年很長的老員工，從情感層面來說，公司也罷，領導也罷，對他們肯定是有感情的。可是，現在公司要轉型，他們明顯跟不上節奏，怎麼辦？

直接辭退，老員工會覺得不公平，自己在這裏幹了這麼多年，就這樣被掃地出門，不甘心。繼續留用，新員工會覺得沒前途，一幫啥也不會的小編在上面作威作福，誰受得了。

最穩妥的做法，就是不論苦勞論功勞，拿工作結果說話。頒佈明文制度，爲每個人制定KPI，規定期限內，不合格者，淘汰，優秀者，晉升。

這種做法，看似沒人情味，然而在如今這麼激烈的市場競爭環境中，卻是公司保持活力的不二之選，也是最公平的做法。一個管理者，把團隊帶得越來越沒有競爭力，讓公司每況愈下，纔是最大的犯罪。

團隊不行了，公司垮了，當初留下來的人，又能落到什麼好處？還不如在公司狀況尚可的時候，優勝劣汰，給予補償，重鑄活力。

帶團隊的辦法千千萬萬，不過仔細想想，多多少少等跟以上三件事有牽連。只要能把這三件事做好做實，帶出的團隊準沒跑兒。

希望大家能早日帶出讓自己驕傲的優秀團隊。