流程化管理的意思

流程化管理的意思，在職場上的時候，我們是會發現很多企業都是流程化管理的，流程化管理的企業相對來說是更加成功的，感興趣的來看看流程化管理的意思及相關資料。

流程化管理的意思1

流程的定義中最重要的一個因素是“顧客”。關於企業流程的觀點就是顧客的觀點。對顧客來說，流程是—家公司的精髓。顧客並不清楚或關心公司的組織結構或它的管理哲學。顧客只注意公司的產品和服務，而所有的產品和服務都是由流程產生的。因此流程的觀點要求我們從顧客出發，從他們對我們的要求出發，來設計我們的工作。

另外，流程的觀點並不是着眼於孤立的單個任務，而是着眼於爲一個期望的結果作出貢獻的整個一羣任務。在流程的情況中，狹隘的觀點是無濟於事的。每個人只關心他自己的責任是不行的，不管這些責任完成得多麼好。

當這種情況發生時，不可避免的結果是工作中相互矛盾、相互誤解和犧牲整體利益來取得局部的最優化。流程的工作就要求每一個有關的人員向着一個共同的目標；否則相互衝突的目標和狹隘的計劃會損害積極性。

由此可見，所謂流程必須是以客戶導向，以公司整體目標爲出發點的。再回頭來看看我們許多企業所謂的流程，大部分都是由各個部門爲主體，設計自己的工作程序，他們缺乏公司整體性，更缺乏客戶導向，只是基於職能需要而各自經營自己的“一畝三分地”。

流程化管理的本質

流程化管理模式源於業務流程再造（BPR）， 1990年管理大師Michael Hammer首次將Reengineering引入企業管理界，提出了業務流程再造的概念，從此Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內涵爲管理界所認識和重視

BPR就是以流程爲導向，從企業戰略和顧客需求的角度出發，以創造更大的價值和更多的顧客滿意度爲最終目標的改造流程以提高企業競爭力爲目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基於業務流程進行管理、控制的管理模式，代表着一種對新的企業組織工作模式的追求。

流程管理模式所強調的管理對象是業務流程，強調以流程爲目標，以流程爲導向來設計組織框架，同時進行業務流程的不斷再造和創新，以保持企業的活動。

流程可說是企業管理模式改造中最關鍵的字眼，任何策略遠景的實現、信息系統的導入、企業文化價值觀的具體呈現，終將落實到流程，所有流程再造的核心均是以流程爲發送企業經營業績的對象，以流程導向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。

制度文件建設階段的工作

這個階段的工作是把前面所有工作所形成的成果，以制度文件的形式定型下來。在第四個階段，實際上已經對企業所有的業務流程在分類的基礎上完成了改造、再造設計。這些改造、再造的業務流程都不可避免地或多或少地會改變企業以往的做事的方式、習慣

甚至包括思考問題的方式和習慣。尤其是那些過去一貫如此的做事方式，它會帶着極大的慣性，抵制流程管理規範化這一工作。如果沒有強有力的約束力量，並把改造、再造設計的方式，以具有權威的制度文件形式固定下來，很可能三兩個月後又回到了老的方式上去了。

這裏的流程管理設計後的制度文件描述，並不是簡單的界定這項工作應該怎麼做，而且還要界定如果不這樣做會導致什麼樣的後果。這種後果分析要求完成兩個方面的內容：一個是企業可能蒙受的損失；另一個是活動的承擔人要承擔的責任。並且這種責任不能以空話的形式寫在紙上，“由某某人負責”，而必須有明確的承擔責任的方式，並作爲與員工事先達成的一種約定來約束員工，包括他的上司主管。

在這一階段上要注意防止發生一種偏向，這就是隻注重流程管理的制度文件的草擬和規範，而忽視流程分析和改造本身的質量，從而使這種工作更多的只具有形式上的意義，不能夠給企業的存在和發展帶來更多有效的幫助。

就業務流程的制度文件的類型分析，至少應該包括以下三個方面：

1、每項工作都必須描繪出它的業務流程圖，並且要求把流程圖掛到流程活動承擔人的工作場地的顯眼處，比如辦公室的牆上。

2、要有業務流程的具體文字描繪，這就是相對較細的流程說明文件，並由它明確界定每一個流程之中的每一項活動的具體內容、標準、投入和最低要求的產出。

3、有完整的流程結構圖和流程接口界定說明文件。企業從整體上看，可以說就是一個大流程，下面的各項業務流程實際上都是它的不同的構成部分。這樣就存在一個流程和流程之間的'接口界定問題。不解決這一問題，各個業務流程都作爲獨立的工作來完成，使每個流程所服務的目標被淡化掉，這種流程管理的規範化也就失去了應該有的意義和作用，它也就難以產生它應該有的效果。

流程化管理的意思2

業務流程持續優化的三個方法

流程在優化完成後，並不意味着結束，因爲流程優化不是“一錘子買賣”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求長治久安，進行持續改進。爲保證流程的持續優化和落實，需要從以下兩個方面入手：

1、流程的持續改進不能完全由兼職人員完成，需要專門的人員負責。

2、流程管理不應是孤立開展，需要和制度、績效有效結合。

設立專職的流程管理專員

在建立並且規範了流程以後，如果沒有專門的人員負責，優化或者規範後的流程的效果是無法保證的。管理流程的核心在於企業中要有人來負責流程這個事情，能夠督促業務部門將流程貫徹起來，當業務變更時，流程也能及時變更，並探求業務的創新與流程創新相互促進。流程專員就是這樣一種角色。

流程專員在流程管理中具有舉足輕重的地位，他要承擔規劃本單位的流程體系、推動建立或優化跨部門的業務流程、組織流程主人和關鍵用戶參與流程培訓、推動流程管理意識的普及、參與流程執行的稽覈和審計、協調處理流程管理中出現的爭議或問題等工作，要做好這些工作，流程專員要扮演不同的角色：

1、建築師：所謂建築師，就是要規劃組織的業務流程體系。這個組織可以是公司級別的，也可以是某個平臺或者部門級別的。

2、外交家：外交者，縱橫捭闔，周旋於諸侯間。企業往往是職能化設置的，一個個專業部門，就彷彿一方方諸侯。而流程卻偏偏要打破部門壁壘，弱化地方保護。通常流程管理部門沒有簡單的實權，可以直接的指揮業務部門如何做，這就需要流程管理人員具備外交家的智慧和口才。

3、傳教士：傳教士最大的特點是什麼？熱忱。最多的工作是什麼？傳教。流程管理者最大的特點是什麼？對流程管理理念虔誠的熱愛。最多的工作是什麼？培訓。沒有信仰，就不會有熱愛；沒有培訓，就不會有理解；沒有理解，就不會有執行。

4、領導者：公司裏流程混亂，各自爲戰，羣龍無首。流程管理者要勇於站出來，通過專業知識的呈現，引領公司的流程管理走向規範和有效。

5、發言人：變革管理是企業永恆的話題，溝通計劃是變革管理的核心之一。發言人最重要的職責不是說服別人，而是清晰的闡述流程管理的立場--無論對內還是對外。

6、主人翁：固然，流程操作者應該承擔過多的業務責任，但是作爲流程管理人員，必須敢於承擔流程管理的最終責任。

從上面這幾個比喻可以看出，流程專員雖然職權不高，但肩負的職責卻不小，要承擔這樣的責任，對流程專員的個人能力提出了很高的要求：清楚整個流程的工作情況；對周圍環境對流程的影響，以及流程對商業的影響有着全面的認識；有着能夠影響決策及自身管理職能範圍外的人格魅力。

基於流程的績效考覈

流程管理如果缺乏考覈導向的牽引與配合，推進的難度會很大，主要有如下問題：

1、考覈部門導向，考覈以部門工作爲主，對於內部客戶的需求不太關心，跨部門協作難度大。

2、對流程績效缺乏管理，設置目標後也沒人關心。

3、流程運行中發現問題得不到足夠重視與有效整改。

4、流程優化沒有動力機制，基本是處於被動參與狀態。

要解決這些問題，必須將績效考覈引入流程管理體系。流程績效管理是對企業商務經營活動的動態管理，通過對時間、成本、質量與風險等關鍵業績指標分析，能夠及時反映企業經營狀態，檢驗企業經營策略與業務流程設計的合理性，實時提出優化建議。

流程績效管理的優勢在於，可以按照企業戰略發展規劃制定具體實施的量化目標，並通過客觀的數據採集與加工來體現公司的實際運營狀況，並針對檢測結果做出及時調整，從而更好地實現企業戰略規劃。基本流程的績效考覈主要有如下幾個指標：

（1）時間指標。在企業整體流程層面，時間指標主要是指訂單完成時間，即企業在接到顧客訂單之後，安排原材料採購、生產加工、物流配送、指導向顧客提交合格產品等一整套過程所需要的時間。通過任務分解，則可針對每一環節派生出分環節時間指標。

（2）成本指標。綜合運用財務會計手段及管理會計手段，監督企業在價值創造過程中人、財、物等經營要素的使用狀況，尤其是運用會計手段、採用直接成本覈算方式對企業主要的資源消耗環節進行重點監控，力求通過優化流程、節約資源來降低成本。

（3）質量指標。企業內部各個環節向下遊傳遞的物品是否符合要求反映了企業內部的質量控制，是否能向顧客提供符合要求的產品或服務代表了企業外部的質量水平。

（4）風險指標。主要包括財務風險和市場風險，其中財務風險是指企業現金流和支付能力、資本週轉率、投資回報率等一系列財務指標，市場風險主要是指企業的銷售數據與發展趨勢等。

將以上四方面關鍵指標作爲企業定量化業務流程管理的主要手段，可以使企業隨時掌握內部的經營狀況，並透過一系列表象發現企業實際運行狀況的因果關係，其優勢在於監督控制過程的實時性和持續性，是對企業全環節的動態流程管理。

理順流程管理中的幾張“皮”

很多企業都建立了ISO9001管理體系，覆蓋了人力、設備、工作環境、採購、產品開發、生產等衆多環節。但是ISO9001並不是企業管理的全部，因此企業還會根據各種管理需要建立諸如企業內控體系、供應鏈管理體系、設備維護管理體系等。

同時爲了持續提高競爭能力，企業還會不斷的吸納和應用各種新的管理理念與方法，這些理念和方法的引進一般都以項目實施的形式展開，並隨着項目的結束而給企業留下一套套新的管理流程，也就是所謂的一張張“皮”。

事實上，不管企業引入並建立了多少種管理理念和管理體系，企業的業務流程都只能有一套，企業的業務人員在工作時只要嚴格按照這套流程中所規定的的要求開展工作即可滿足所有管理體系的要求。也就是說這幾張“皮”應合爲一張“皮”。在企業內部實現三個統一：即建立統一的信息化的業務流程管理平臺，採用統一的信息化業務流程描述語言，設立統一的業務流程管理部門。

上述措施只是從技術上實現了設計的管理體系的整合，而在企業中可能還存在着兩張“大皮”之間的脫節。這就是所設計的管理體系與實際被執行的管理體系之間的脫節，即所謂的藍圖與現實之間的脫節。簡言之，就是業務人員不按所規定的流程進行工作。

要避免這兩張“大皮”之間的脫節，一般來說有兩種解決方案：

（1）建立業務流程合規審覈制度。這種方法需要人工執行，可以在統一的業務流程管理平臺上設計出整體的流程合規審覈制度，以一定的頻率和週期，不斷對流程中關鍵的節點進行合規檢查，並出具流程合規審覈的風險報告。類似於ISO9001中所規定的內審制度。

（2）通過管理信息化來固化業務流程，這種方法是目前的趨勢，即用信息化的管理系統來固化流程，這種方式還可以提升流程的效率。甚至帶來流程的創新。

流程化管理的意思3

如何實施流程管理規範化？

流程管理規範化是健全企業流程管理，提高管理效益必須完成的工作。流程管理具有其特有的規律，依管理者自己的偏好，隨心所欲，必然難以取得應該有的效果。甚至可以說，不按流程管理既定規律要求實施流程管理，有比無更糟，因爲它可能會造成邯鄲學步人同樣的後果，新管理形式沒有發揮作用，原有管理形式又被取代了一部分，因而造成企業管理上的低效和混亂。

如何實現流程管理規範化，其實施程序可以大體分爲五個階段的工作：

1、流程知識和操作技能培訓；

2、企業業務流程歸納清理；

3、流程分析方法選擇；

4、分析設計履行、再造；

5、制度文件建設。

流程知識和操作技能培訓階段的工作

流程管理規範化對大多數企業都是一個新概念，在企業內部有業務流程相關理論知識和操作技能的人，可以說都是微乎其微。所以，必須通過廣泛的培訓，讓企業員工，尤其是企業各個層次上的管理人員，都熟練掌握流程管理技術，並能自主地通過流程管理來提升企業管理效益和效果，從僵死的傳統科層等級控制管理中走出來，豐富企業管理形式，提高企業管理水平。

這種培訓並不是一蹴而就的事，要達到在企業能夠實施流程管理這樣的目標，就必須對企業員工分層次組織培訓。

一是基層員工培訓。對他們不需要做過多的流程理論的分析介紹，但必須要他們明確什麼是流程，流程管理與傳統的科層等級控制管理的差別在什麼地方，及其流程管理的一般操作方法。

二是企業的中下層管理人員培訓。這一層次的培訓所花的時間要相對長一些，必須使他們都能夠熟練地掌握流程管理的理論和實務，並能在自己的工作實踐中熟練地運用流程管理技術和方法。

三是中高層管理人員培訓。這一層次的培訓重點應集中在流程管理規範化的理論和意義作用上面，讓他們明白要實現企業組織的扁平化，節省管理費用，提升企業的管理效率，最終必須走上流程管理的道路，流程管理規範化問題是遲早必須完成的一項工作。進而使他們這對這一工作給予充分的重視和支持。

企業業務流程歸納清理階段的工作

這個階段的工作只能在流程管理規範化的理論和實務培訓已經取得充分效果之後才能開始。這一階段的工作也就是企業員工全體動員動手，按照流程管理的思路來分析自己的工作方式，並清理出企業內部究竟有多少個流程，及流程之間的關係。

在這一階段要完成的任務有三個方面：

1、對現有所有工作方式進行流程描繪，把企業的現有做事方式用流程圖直觀地描繪出來，以爲流程活動價值分析奠定基礎。

2、根據企業的規模和行業特徵，理清企業業務流程必須有的內容，即通過運用目標功能樹系統分析模型，對企業系統進行分析，追溯企業目標的實現必須有的子系統目標功能作用所要求的具體業務流程內容。這可參考下一部分要分析介紹的企業業務流程與企業子系統的對應關係分析表。

3、對其所描繪的流程進行直觀分類。對流程進行流程圖描繪後，稍具經驗的管理人員都能直觀地對原有流程的完整情況和效益狀況作出判斷，分出類來。

一般而言，企業業務流程都可以分爲三類：

（1）完整而有效的流程；

（2）完整而低效的流程；

（3）不完整而低效的流程。

一個企業無論有沒有流程的概念，其做事方式總會有它一些有效的方面，這些有效的方面如果具有相對的獨立性，可讓它獨立構成一個子業務流程，這個子業務流程就可以歸入第一類。沒有引進流程管理的企業必然會因爲科層等級控制管理之下的單位、部門塊塊利益梗阻作用

把很多流程肢解得只零破碎，這就是第三類流程。它在沒有流程管理的科層等級控制管理企業中，一般佔主導，即不完整而低效的流程在企業衆多流程中，所佔比重較大。

流程分析方法選擇階段的工作

前面已作過分析，在流程管理中，流程活動分析是其核心工作。而這一工作的成敗又直接與分析方法的選擇相關。所以，對流程分析方法的選擇專門列爲一個階段的工作。這一階段的工作主要是通過對自己企業實際進行全面分析，選擇確立符合自己實際的流程分析方法。

業務流程分析方法的選擇，一般有三個標準：

1、流程分析方法必須與流程分析的目標高度吻合。流程分析方法本身不存在絕對的好和絕對的壞，而在於它與選擇運用達到的目的是否吻合。也就是說，業務流程的分析要達到的目的是對流程分析方法選擇的第一個約束條件。只有能夠充分滿足這一條件的分析方法纔可能是有效的分析方法。

2、流程分析方法在運用上必須簡便、易學、易用。比如運用太多的數學模型，甚至是高深的數學模型，就會使這樣一種大衆化的企業管理技術難以普及，必然使之只能停留在學院的研究上。只有專家學者才能從事的工作，無法在管理實踐中普及運用

也就無助於普遍提升企業的管理水平。企業只能由企業管理人員來管理，不可能由在社會中高度稀缺的專家學者來管理。辦企業最終得靠企業的員工，所以，其方法必須能爲所有層次上的員工接受和熟練掌握。

3、在企業內部有多種多樣的業務流程，業務流程的性質並不完全一樣，所選運用的流程分析方法必須與流程本身的性質特徵相吻合。比如：在有些流程中，時間並不是一個關鍵的資源，用時間主導分析方法來分析，就會失去意義。

流程分析方法的選擇既不能完全由外聘專家越俎代庖，也不能單純靠企業自己的人不懂裝懂，硬着頭皮蠻幹。而是要立足於使二者結合起來，既保證企業特有的實際得到充分的體現，又使流程分析這樣一個相對比較專業的技術在企業的管理中發揮出作用。

但最重要的一條是企業的中高層管理人員必須充分理解不同的分析方法，並能切合實際地把自己的意見在這種選擇中表達出來，絕不能讓他們感覺到這種方法是外來的專家強加給他們的。

分析設計改造、再造階段的工作

這一階段的工作是在所選擇確立的分析方法的科學運用基礎上，對已描繪成爲流程圖的企業原有的工作方式進行全面分析，以準確地發現問題。流程所存在的問題是多種多樣的，尤其是沒有做過流程分析和流程圖描繪的企業，引進流程的概念，並進行分析會讓人感覺到企業的運行簡直是千瘡百孔，到處都是問題。

企業的各層管理人員對這種狀態要有一個清醒的認識，既不要被這種狀態所嚇倒，產生畏難情緒；但又不要習以爲常，認爲世界上的企業都是如此，自己的企業沒進行這項工作之前不也創造過輝煌！而是要面對現實，承認差距，有危機意識。同時，又要抓住重點，分階段分步驟地解決問題。

在一定時間內選擇問題最大、影響也最大的2－3個流程，進行改造、再造設計，並在論證後及時付諸實施。這樣，既可以保證企業在管理和發展上的平衡，又可以使企業循序漸進，不斷地改善企業的運行質量和效果。

這裏的關鍵是，企業在通過流程分析理清全部問題之後，要有一個相對完善、詳細的規劃。其內容包括以下幾個方面的問題：

對整個企業的流程管理規範化計劃用多長時間完成？

可以分成多少個階段進行？

每個階段解決一些什麼問題？

對哪些流程進行改造？

對哪些流程進行再造？

相應於每個階段和每個方面的工作，由誰負責？

如何評價每個階段、每個方面的工作？由誰評價？

此外，這一工作是一項費時費力的工作，要保證這項工作持續穩定地進行，並按預期達成目標，就必須有一個專門的機構對此項工作的實施提供技術指導、管理協調、監督落實和總體規劃。並且，還需一個在企業有相當威望的高層主要負責人主管主抓。